巨變無所畏

對于杜邦公司（Dupont）首席執(zhí)行官查德·賀利得（Chad Holliday）來說，經(jīng)濟危機正在全球蔓延，而且影響的范圍已經(jīng)超出了金融領(lǐng)域，對此他得到的第一個明確信號出現(xiàn)在他拜訪一個重要的日本客戶時。這個日本客戶在該行業(yè)屬于全球范圍內(nèi)最令人尊敬而且規(guī)模也是最大的企業(yè)之一，這個公司的首席執(zhí)行官當(dāng)時告訴賀利得他很擔(dān)心自己公司的現(xiàn)金狀況，而且他已經(jīng)下令讓公司的管理人員著手儲備現(xiàn)金，為可能出現(xiàn)的金融危機的蔓延做好準(zhǔn)備。

這是多么令人警醒的一番話！

立即采取行動

賀利得返回美國做的第一件事就是馬上通知他公司里的6名高層領(lǐng)導(dǎo)人第二天上午7點開會。他給他們提出以下問題：現(xiàn)在的情況有多糟糕？還可能有多糟糕？

在隨后幾天，陸續(xù)反饋回來的答案都很嚴(yán)峻。金融領(lǐng)域的問題已經(jīng)蔓延到了杜邦公司海內(nèi)外業(yè)務(wù)的各個層面。原本看似僅發(fā)生于華爾街的信心危機很有可能隨著西歐、俄羅斯以及大多數(shù)亞洲國家的驚慌失措演變成一場全球性的危機。信用正在消失，這使得企業(yè)只能自行解決生產(chǎn)所需的資金。

問題正日趨嚴(yán)峻的證據(jù)開始在不同的地方顯現(xiàn)。杜邦總部的所在地威爾明頓（Wilmington）通常都是法律事務(wù)的“溫床”，因為在達(dá)拉威爾州（Delaware）注冊的公司非常多，公司的法律訴訟都在設(shè)立于威爾明頓的達(dá)拉威爾平衡法院（Delaware Chancery Court）進(jìn)行。杜邦公司在威爾明頓市中心擁有一家酒店，房間的預(yù)訂率在10天之內(nèi)驟降了30%以上。代表公司出庭處理法律事務(wù)的律師紛紛取消了預(yù)訂，因為他們的委托人決定自行解決爭議以節(jié)省律師費用支出。更能說明問題的是，很多下屬公司的開工率開始下降。杜邦涂料占有了美國汽車涂料市場30%的份額，而且公司通常是在對新車進(jìn)行噴涂前的48小時之內(nèi)才進(jìn)行生產(chǎn)。為了保證這個合理的短時間，汽車產(chǎn)商與杜邦公司共享他們的生產(chǎn)進(jìn)度安排。好像就在忽然之間，生產(chǎn)進(jìn)度表里什么也沒有了。汽車產(chǎn)商在面對崩潰的銷售市場時，根本就不知道他們要生產(chǎn)什么了。

很顯然，已經(jīng)到采取行動的時候了。

杜邦公司在應(yīng)急計劃的制訂上一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。公司制訂了《公司危機預(yù)案》，規(guī)定了在危機發(fā)生的時候，必須馬上召集杜邦公司的所有高級管理人員分析研究危機的原因，并啟動相應(yīng)的災(zāi)害控制程序。這個預(yù)案很少啟動，在屈指可數(shù)的幾次啟動中，就包括了應(yīng)對“9·11”恐怖襲擊和幾次大型的颶風(fēng)災(zāi)害。一方面，賀利得不得不權(quán)衡這場風(fēng)雨欲來的金融風(fēng)暴是否已經(jīng)嚴(yán)重到需要啟動這個程序。另一方面，宣布危機的到來是否會對公司的60 000名員工帶來不必要的驚嚇。隨著經(jīng)濟衰退深化的跡象越來越快地顯現(xiàn)出來，他終于確認(rèn)“公司危機”真的到來了。

該預(yù)案馬上就把17個常務(wù)小組召集到了一起——每次危機來臨時公司都會采取這樣的舉措。在4天的會議中，問題的脈絡(luò)逐漸變得清晰起來，危機的性質(zhì)只是金融性的，因而其中的8個小組離開了。在會議結(jié)束時，剩下的9個小組做出了為保證杜邦公司的生存必須要做的決定。接下來就是讓遍布全球的杜邦人知道將會發(fā)生什么問題。

與員工進(jìn)行溝通

與員工的溝通采用了幾種不同的形式。賀利得委托公司的首席經(jīng)濟學(xué)家和管理退休基金的經(jīng)理出面，以通俗的語言解釋危機的根源以及對公司產(chǎn)生影響的方式。這兩位都是公司內(nèi)部深孚眾望的人物。退休基金經(jīng)理還編寫了一些說明性的材料對180億美元的退休基金的投資選擇向員工進(jìn)行了說明。在形成危機應(yīng)對計劃后的10天內(nèi)，杜邦的每一位員工都與一位經(jīng)理進(jìn)行了面對面的會談，經(jīng)理給他們解釋了公司需要做的事情。而每個員工都要提出他能夠做到的幫助公司保持現(xiàn)金、降低成本的三件事情。在溝通計劃進(jìn)入實施階段的幾天之后，公司進(jìn)行了民意調(diào)查，以了解員工對危機性質(zhì)的理解程度，確定他們的心理反應(yīng)——他們被嚇倒了還是又充滿了活力，并且做好了迎接危機的準(zhǔn)備——同時也是了解他們是否真的在做他們應(yīng)該做的事情。

總體來說，員工們對面臨的局勢好像都清楚了。新聞媒體上長篇累牘的關(guān)于金融危機蔓延的報道也起到了一定的輔助作用。針對保持現(xiàn)金所做出的反應(yīng)也很快產(chǎn)生了效果。出差被大量地削減，內(nèi)部的會議相繼取消，在可能的范圍內(nèi)，公司也對咨詢專家和承包商進(jìn)行了削減。

盡管如此，賀利得還是有這種感覺：員工們?nèi)匀晃磳λ麄儽仨毑扇〉男袆赢a(chǎn)生急迫感，沒有能夠抓住那些千鈞一發(fā)的機會。

“事后回想起來，我們或許都以一種過分內(nèi)行的身份給了他們保證和信心，信誓旦旦地說我們能夠渡過這個難關(guān)，”賀利得說，“我們給了他們?nèi)绱藦娏业男判模瑯O大地影響了他們在衰退出現(xiàn)時做出反應(yīng)的速度?！?/p>

賀利得在首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官的協(xié)助下，與公司的14名高層領(lǐng)導(dǎo)人分別進(jìn)行了一個半小時的談話，他要求他們就各自為應(yīng)對這場危機所做的工作進(jìn)行一些說明。所有人都帶來了很多的方案，而且似乎都信心滿滿地認(rèn)為他們每個人可以做很多的事情。但是他們都沒有能夠解決的一個問題是，這些計劃的目標(biāo)需要多長的時間才能夠?qū)崿F(xiàn)。

“他們都在談那些可能在四五個月后實施的措施，但是我們需要的是那些現(xiàn)在就能著手的，”賀利得說。

應(yīng)急措施與緊急行動二者兼顧

在采取了這些緊急的措施之后，杜邦公司仍然有一個來自最高管理層的3人小組在考慮公司需要采取的長期行動。為了降低成本，哪些生產(chǎn)設(shè)施可以永久性地關(guān)閉，哪些暫時停產(chǎn)，這些問題解決起來都很費周章。但是，要節(jié)約現(xiàn)金，最快的、也是最見效的辦法就是盡可能多地削減公司所雇傭的20 000多家外部的承包商。在大多數(shù)的情況下，公司可以采用提前一周通知的辦法來遣散承包商，這樣就不用支付遣散費。公司還可以用那些打算減產(chǎn)和關(guān)閉的企業(yè)剩余出來的內(nèi)部員工去接替那些原來被承包出去的工作。

杜邦對正在蔓延的經(jīng)濟危機做出的最初反應(yīng)出現(xiàn)在危機初露端倪的頭6周之內(nèi)。其實，真的是有太多的事情可以做，具體做哪些則主要取決于在隨后的一年或者兩年內(nèi)全球經(jīng)濟的狀況。就算是經(jīng)濟減退的局勢結(jié)束，一切又都回到了正常的狀態(tài)，賀利得仍然預(yù)言，在金融崩潰之前就已經(jīng)出現(xiàn)的通貨膨脹趨勢將會重新出現(xiàn)。但是杜邦公司對此已經(jīng)嚴(yán)陣以待，無論它是否出現(xiàn)，也不管它何時出現(xiàn)。

查德·賀利得的做法回應(yīng)了危機時刻對領(lǐng)導(dǎo)力的召喚。他時刻關(guān)注著不確定的情況，而且坦然地接受了他看到的即將到來的變化，他把人們團結(jié)在一起，采取果斷的行動。這就是所有領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在必須要做的事情。