其實解決這種兩難處境非常容易。工廠可以利用更長的時間理順燒烤架的生產(chǎn)，并將其存入倉庫。這樣做既避免了工人加班又可確保對零售商的穩(wěn)定供應。你在花園里進行燒烤時用的燒烤架與一輛豪華車或一件時裝并不同。每年燒烤架的設計變化并不大，所以可以提前設計和制作，不會過時。但是令情況復雜化的是：理順生產(chǎn)并不是一種工廠自身可以達到的解決辦法。如果它們在倉儲方面進行投資，它們必須承擔額外追加的成本，如果它們對需求解讀失誤的話，會因為這一產(chǎn)品而一蹶不振。工廠因此必須承擔生產(chǎn)和倉儲費用直到將燒烤架賣給零售商。在倉庫中有庫存，它們就很容易受到零售商的價格壓力，因為零售商此時處于上風。所以，供應商自己對這一挑戰(zhàn)也沒有一個好的解決方案。

零售商也一樣，它們想要降低成本，而不想在生產(chǎn)商的業(yè)務中有太多投資。因為這些投資會讓它們比較脆弱，使它們在同供應商談判時陷入弱勢。如果只考慮到個體行為，零售商和生產(chǎn)商都會盡力優(yōu)化它們的業(yè)務，這樣做的結果就是整個系統(tǒng)的次優(yōu)化。這個問題不能分塊解決，只能通過通盤考慮整個供應鏈--包括零售商和生產(chǎn)商--從而優(yōu)化整個供應鏈來解決。

利豐集團和北美一家重要的零售商合作，將管理延伸到了整個生產(chǎn)周期，這家零售商每年采購價值7 500萬美元的燒烤架。

如果沒有廣泛的網(wǎng)絡協(xié)調，供應商和零售商誰都不能解決燒烤架需求波動的問題。

作為網(wǎng)絡協(xié)調員，它代表零售商給工廠提供120天的信譽保障，并安排存儲燒烤架。這樣，工廠就不需在10月份開始生產(chǎn)，而是在8月份開始生產(chǎn)。多了兩個月的生產(chǎn)循環(huán)周期就意味著縮短了工廠的加班時間。大部分貨物可以通過海運運輸，降低了開支，避免了搶購費用的支付。零售商以略低的價格購得了燒烤架，即使包括倉儲收費價格還是略低的。工廠的波動會變小，成本會降低。因為整個供應鏈的質量得到了極大提高，所以雙方都受益。

新型競爭

競爭不再是企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。供應鏈上的合作伙伴是同一團隊的成員，它們想要實現(xiàn)價值最優(yōu)化。如果其他供應鏈"擊斃"了你們的供應鏈，鏈上所有的成員都會出局。供應鏈上成員合作得越緊密，它們的競爭能力就越強。這是對合作伙伴關系的一種完全不同的詮釋，也是對公司自身更廣義的一種理解。

競爭不再是企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。這是對合作伙伴關系的一種完全不同的詮釋，也是對公司自身更廣義的一種理解。

這改變了供應鏈成員之間互動的方式。在原來的供應鏈（或其他配送產(chǎn)品或服務的"價值鏈"）中，供應商想從買家那里得到最優(yōu)的價格，買家從供應商那里尋求妥協(xié)。每個參與者都在優(yōu)化供應鏈上的各個環(huán)節(jié)，這樣就產(chǎn)生了典型的"牛鞭效應"，因為訂單延誤或缺乏協(xié)調會導致存貨過多或存貨短缺。在貨架上沒有擺放正確產(chǎn)品的零售商會處于弱勢，因為該零售商的競爭對手擁有更好的供應鏈。需求的強烈波動會對工廠的生產(chǎn)計劃造成破壞。