現(xiàn)在，想象一下eBay，現(xiàn)存的產(chǎn)品不僅僅通過網(wǎng)絡(luò)買賣，而且通過網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)。如果某客戶想要一件特定款式和顏色的男式禮服襯衫，該產(chǎn)品將通過網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)和配送。這就是網(wǎng)絡(luò)協(xié)作模式，這就是利豐集團的經(jīng)營模式--不是為個體客戶的襯衫做協(xié)調(diào)，而是為零售商成千上萬的訂單做協(xié)調(diào)，這些零售商代表了相應客戶的需求。

想象一下eBay，現(xiàn)存的產(chǎn)品不僅僅通過網(wǎng)絡(luò)買賣，而且通過網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)。

需求驅(qū)動的價值網(wǎng)絡(luò)使得企業(yè)擺脫了所有權(quán)的限制。資產(chǎn)的所有權(quán)不屬于網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者，因此，在因為某種產(chǎn)品或服務(wù)而建立供應鏈或需求鏈時，它沒有任何包袱。以優(yōu)化固定資產(chǎn)為重心的"供應鏈管理"轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳镁W(wǎng)絡(luò)合作伙伴資產(chǎn)、優(yōu)化客戶需求為重心的"網(wǎng)絡(luò)協(xié)作"?？蛻籼岢鱿敕ǎ湍塬@得相應的產(chǎn)品。這里包含一種全新的涉及供應鏈和客戶的理念。顯而易見，一些現(xiàn)實世界的限制梗阻在理想狀態(tài)和現(xiàn)實之間。但是，只要取消這些限制或使其最小化，比如削弱資產(chǎn)所有權(quán)，建立一個響應度更高、完全以客戶為中心的企業(yè)，這一目標就能很容易地實現(xiàn)。

垂直整合的神話

對所有權(quán)的另一個挑戰(zhàn)就是真正的垂直整合并不存在，這也是垂直整合模式的一大缺陷。流程中各個階段所需的理想規(guī)模難以形成垂直整合。原因之一就是供應鏈不同層次的工作能力不同（如圖2-1所示）。一家縫紉工廠的理想規(guī)模是員工不足300人，而染色、織布、紡紗和原材料生產(chǎn)適宜于規(guī)?；?jīng)營。這就意味著許多縫紉店最終使用的棉布來自一位生產(chǎn)商，這樣做的結(jié)果就是不能真正垂直整合供應鏈，該鏈的部分環(huán)節(jié)仍在尋覓鏈外買方市場。

分散化供應鏈意識到這一點，于是允許供應鏈的不同組成部分獨立運營。棉花種植、紡紗和織布、染色以及縫紉工廠鏈接起來，盡管在垂直整合企業(yè)中，這些外部銷售都以例外情況處理，但它們是分散性生產(chǎn)所要遵循的規(guī)則（見圖2-1）。

全球分散系統(tǒng)：Tickle Me Elmo玩具沒有在曼哈頓誕生的原因

垂直整合的工廠或供應鏈是在生產(chǎn)資源缺乏的情況下形成的，如汽車的制造能力在底特律。在一些非常專業(yè)的區(qū)域，只有少數(shù)供應商能滿足特定的需要。在這種狀況下，擁有所有生產(chǎn)能力的意義非常重大。但是，如今生產(chǎn)力相當富余。隨著管理知識和技術(shù)技能的傳播，這些生產(chǎn)力已在新興市場形成。正如托馬斯·弗里德曼指出的：技術(shù)進步使小公司更容易有大作為，更容易協(xié)調(diào)與大公司的關(guān)系。

這一點在玩具行業(yè)尤為突出。鮑勃·溫伯格（Bob Weinberg）（KB Toys產(chǎn)品推廣和研發(fā)部副總裁）小時候，和父親一起來到紐約市第五大道200號的玩具城。他父親是玩具行業(yè)的銷售代理，對小孩子來說，這種職業(yè)是父親的最好職業(yè)了。