網(wǎng)絡(luò)協(xié)作不僅與網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)管理有關(guān)，也與通過這一網(wǎng)絡(luò)設(shè)計和管理特定的供應(yīng)鏈流程有關(guān)。

網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員需要考慮這個更寬泛網(wǎng)絡(luò)的建立和管理，也需要考慮如何從中設(shè)計最佳供應(yīng)鏈以滿足特定客戶的要求。從這個意義上講，網(wǎng)絡(luò)代表一種能力，即一種潛在的能量。供應(yīng)鏈為了完成特定的任務(wù)而利用這些潛能。網(wǎng)絡(luò)協(xié)作不僅與網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)管理有關(guān)，也與通過這一網(wǎng)絡(luò)設(shè)計和管理特定的供應(yīng)鏈流程有關(guān)。這是一種新的能力，對平的世界中分散的企業(yè)異常重要。

網(wǎng)絡(luò)協(xié)作實例

5月30日，利豐接到來自一個美國零售商的訂單，定購30萬條男式斜紋布工裝短褲。利豐沒有工廠、沒有縫紉機、沒有染料、沒有布匹，也沒有拉鏈，而且也沒有直接雇用哪怕一位縫紉女工，然而，一個月后，按訂單要求出貨了。平的世界中，紐扣來自中國大陸；拉鏈來自日本；在巴基斯坦紡紗，在國內(nèi)織成布、染色；最后在孟加拉縫制完成。因為客戶需要快速出貨，所以訂單是分給三家工廠承接的，但是每一條短褲必須看起來像在同一家工廠縫制的一樣。

如果是兩周后接到的訂單，就會有一個截然不同的供應(yīng)鏈來處理，從利豐遍布全球的8 300家供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中挑選合作廠商。像互聯(lián)網(wǎng)中傳遞信息一樣，該項目會沿著從更寬泛的網(wǎng)絡(luò)中選擇出的最佳路徑移動（見圖1-3）。供應(yīng)鏈視客戶訂單而定，這就是網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的力量。

協(xié)作：于無聲處聽驚雷

在網(wǎng)絡(luò)缺乏協(xié)作時更能清楚地看到協(xié)作的必要性，特別是在離岸、外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗時更是如此。最近的一些研究表明，將生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)移至境外的半數(shù)企業(yè)都未能達到當(dāng)初預(yù)期的財務(wù)回報。德勤（Deloitte Consulting） 的一項研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致失敗的主要障礙有：治理、管理關(guān)注度、變革管理。

在網(wǎng)絡(luò)缺乏協(xié)作時更能清楚地看到協(xié)作的必要性，特別是在離岸、外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗時更是如此。

2005年全球交易流量達到27萬億美元的同時，公司為了達到全球布局優(yōu)化和增長的目標(biāo)，紛紛轉(zhuǎn)向聯(lián)盟、并購等模式。但是研究也發(fā)現(xiàn)，只有40%的并購交易完成了既定目標(biāo)（有的研究估計數(shù)字低達25％）。戰(zhàn)略聯(lián)盟也與風(fēng)險共存，有一半的戰(zhàn)略聯(lián)盟都以失敗告終。文化和整合是該問題的一個重要組成部分，如果在公司內(nèi)部有一個專門的聯(lián)盟發(fā)揮作用，成功的幾率就會提高很多。

全球外包、離岸、并購和聯(lián)盟不能達到預(yù)期收益的一個重要原因是經(jīng)理人沒有意識到協(xié)作的重要性，這也是讓人感到疑惑卻找不到原因之處。與管理一個典型的內(nèi)部流程不同，協(xié)作需要通過一種更為流暢的途徑增強其合作伙伴和員工的能力，同時又要求持續(xù)管理。