在決策理論中，稱只有單方案而無其他選擇余地的決策為“霍布森選擇”?！盎舨忌x擇”是從一個歷史故事中得來的：1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但附加上一個條件，即只許挑最靠近門邊的那匹馬。顯然，加上這個條件實(shí)際上就等于不讓挑選。對這種無選擇余地的所謂“選擇”，管理學(xué)家西蒙譏諷為“霍布森選擇”。

社會心理學(xué)家指出：如果陷入“霍布森選擇效應(yīng)”的困境，就不可能進(jìn)行創(chuàng)造性地管理和工作。道理很簡單：好與壞、優(yōu)與劣，都是在對比中發(fā)現(xiàn)的，只有擬定出一定數(shù)量和質(zhì)量的可能方案供對比選擇，判斷、決策才能做到合理。一個人在進(jìn)行判斷、決策的時候，他必須在多種可供選擇的方案中決定取舍。決策的實(shí)質(zhì)就是選擇效果，只有一種備選方案就無所謂擇優(yōu)，沒有了擇優(yōu)，決策也就失去了一定的意義。有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，其頭腦中總是有多種“備擇方案”，總是高度重視“多方案選擇”。

西方管理界有一句名言:“如果看來似乎只有一條路可走，那么這一條路很可能是走不通的?！鳖I(lǐng)導(dǎo)在安排任務(wù)或指導(dǎo)工作時，要注意多提幾個方案，讓下屬或者允許下屬有多個方案可以選擇。當(dāng)然，多提幾個方案，也不是越多越好。一般來說，解決一個問題，提出兩三個方案為宜。

一個好的建議方案，無論是領(lǐng)導(dǎo)給下屬的任務(wù)方案，還是下屬給領(lǐng)導(dǎo)的意見方案，都要具備以下幾種要素：首先，不僅有方案，而且要有充分論證。論證既要有優(yōu)點(diǎn)，又要有缺點(diǎn)，特別是要把困難因素、風(fēng)險因素講清楚，不能只報喜不報憂，不能只講有利因素，隱瞞不利因素，尤其是不能把方案說得盡善盡美，白璧無瑕，因?yàn)槿魏问挛锒际且环譃槎摹?/p>

其次是要有比較。各種方案之間，既要橫向比較，又要縱向比較，對技術(shù)因素、工作進(jìn)度、成本費(fèi)用和難易程度、主客觀條件等環(huán)節(jié)，進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的分析比較，這樣有利于決策層從中選擇最佳方案。

再就是方案建議要具體。不能太抽象、太籠統(tǒng)，只有為什么、是什么，而沒有怎么辦，就會缺乏操作性，使人摸不著頭腦，無從下手。任何建議方案，都應(yīng)該做到：不僅提出問題，分析問題，而且要拿出解決問題的有效辦法和具體措施。簡而言之，每一個成熟的決策建議方案，都應(yīng)該回答三個問題：是什么方案？為什么提這個方案？怎樣實(shí)施這個方案？

中國幾千年的傳統(tǒng)文化，幾十年的計劃經(jīng)濟(jì)使不少領(lǐng)導(dǎo)養(yǎng)成了一個習(xí)慣，即在家門口，在自己熟悉的地方、熟悉的領(lǐng)域、熟悉的思路中選來選去，這樣在與下屬的溝通中很容易陷入“霍布森選擇”的怪圈。比如說一個部門挑選辦公室主任，往往只局限于在自己的圈子里挑選人才，“肥水不流外人田”嘛。選來選去，再怎么公平、公正和公開，也只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行挑選，很容易出現(xiàn)“霍布森選擇”的局面，甚至出現(xiàn)“矮子里拔將軍”的慘淡情況。

所以要打開思路，加強(qiáng)各方面的溝通，避免“霍布森選擇”：現(xiàn)在選“馬”，就要當(dāng)個好“伯樂”，跳出馬廄，到大草原去選“馬”，打開思維空間，擴(kuò)大資源的配置半徑，充分利用人才市場資源。只有放寬眼界，打開思維，才能選到“千里馬”。

對領(lǐng)導(dǎo)者來說，要探尋實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新方法，就必須更換思維，換一種想法，多一條思路。作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，要突破“霍布森選擇”的限制，至少需要以下兩方面的素質(zhì)：

一、民主。廣泛地聽取下屬的意見，發(fā)揮大眾的創(chuàng)造性。在現(xiàn)實(shí)中，對重大問題進(jìn)行決策時，往往下屬們還沒開口，或者提出了具體意見，但沒通過充分地討論，領(lǐng)導(dǎo)者自己就定案拍板了，這就陷入了“霍布森選擇”的陷阱。