任何一個(gè)單位,只要開展工作,都會(huì)涉及許多部門和人。由于人際關(guān)系存在著潛在的或外顯的、意識(shí)的或行為的不統(tǒng)一,在部門之間、個(gè)人與部門之間、個(gè)人與個(gè)人之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)矛盾沖突。領(lǐng)導(dǎo)者解決矛盾沖突的過程,就是樹立威信的過程。正確解決矛盾沖突是領(lǐng)導(dǎo)水平的體現(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)就是化解單位內(nèi)部的矛盾沖突,使大家通力合作,互相幫助,相互支持,形成有戰(zhàn)斗力的集體,從而產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)功效。領(lǐng)導(dǎo)之間、下屬之間或者二者之間,如果矛盾重重,整天陷入人事斗爭,誰都沒有心思集中精力工作,大家的時(shí)間和精力都用在內(nèi)耗上了,何談發(fā)揮積極性創(chuàng)造性?而且這些矛盾沖突往往不是簡單的對錯(cuò)問題,處理起來也比較棘手。
領(lǐng)導(dǎo)者要敢于面對沖突,解決問題。在處理下屬?zèng)_突時(shí),必須先認(rèn)識(shí)清楚,先確認(rèn)哪些沖突是消極沖突,哪些沖突是非消極沖突。對于消極沖突,領(lǐng)導(dǎo)者自然應(yīng)該盡量使用各種手段將其迅速消除;但對于非消極沖突,領(lǐng)導(dǎo)者要積極地引導(dǎo),以促使非消極沖突變成對組織有利的因素。
1860年,林肯當(dāng)選為美國總統(tǒng)。有一天,有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯,正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。巴恩對蔡思十分了解,于是對林肯說:“如果您要組閣,千萬不要將此人選入,因?yàn)樗莻€(gè)自大的家伙,他甚至認(rèn)為自己比您還要偉大得多?!绷挚闲α耍骸昂呛?,除了他以外,您還知道有誰認(rèn)為他自己比我偉大得多的?”“不知道”,巴恩答道,“您為什么要這樣問呢?”林肯說:“因?yàn)槲蚁氚阉麄內(nèi)窟x入我的內(nèi)閣?!?/p>
事實(shí)上,蔡思確實(shí)是個(gè)極其自大且妒忌心極重的家伙,他狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán),不料落敗于林肯,最后,只坐了第三把交椅 財(cái)政部長。但是蔡思確實(shí)是個(gè)大能人,在財(cái)政預(yù)算與宏觀調(diào)控方面很有一套。林肯一直十分器重他,并通過各種手段盡量減少與他的沖突。
作為國家的領(lǐng)導(dǎo)人,林肯虛懷若谷,大膽任用蔡思,而不計(jì)較他的自大、嫉妒以及政見上的不同。在現(xiàn)實(shí)生活中,領(lǐng)導(dǎo)與下屬意見不一致、觀點(diǎn)不統(tǒng)一的情況經(jīng)常發(fā)生,這是不可避免的。在處理沖突、解決矛盾的過程中,現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者還需要注意以下一些技巧:
一、原則和靈活相結(jié)合。原則就是不能侵害組織利益,靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律,不能教條式地解決問題。有些矛盾要防患于未然,有些矛盾可以事中控制解決,而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發(fā)生質(zhì)變時(shí)再解決。
二、要暗中解決矛盾。矛盾應(yīng)盡量暗中解決,不要張揚(yáng)出來。因?yàn)槿藗兌加袗勖孀拥男睦恚较陆鉀Q就給矛盾的雙方保留了面子。但對那些不傷面子,同時(shí)又有普遍教育意義的可以公開出來,起到教育其他下屬的目的。
三、不是工作矛盾,不要輕易介入。現(xiàn)實(shí)中下屬之間的有些矛盾不是工作矛盾,如戀人之間的矛盾,不要輕易介入。一旦介入,很有可能把自己套住甚至套牢,因?yàn)榍骞匐y斷家務(wù)事。當(dāng)然,下屬之間的這些非工作原因產(chǎn)生的矛盾有時(shí)確實(shí)也會(huì)對工作產(chǎn)生不良影響,那么作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從影響工作的角度來做其思想工作,必要時(shí)做善意的提醒。
四、有些矛盾不解決比解決好。有一個(gè)廣為流傳的歷史故事:楚王舉行晚宴招待群臣時(shí),在突然燈滅的情況下,楚王的愛妃被人非禮了!面對此種情況,怎么辦?這位聰明的國王采取了不解決矛盾的辦法,其最后結(jié)果大家都知道,那位非禮王妃的將軍為國家立下巨大的戰(zhàn)功。楚王采取了不解決矛盾的辦法從而產(chǎn)生了積極的效果。其實(shí)從某一方面來講,不解決也是一種解決方法。
五、對惡意制造矛盾者絕不能手軟。惡意傳閑話者、故意制造事端者、生怕天下太平者,甚至與外部勾結(jié),找內(nèi)部成員的麻煩者,要果斷解決,堅(jiān)決辭退,無論他有多高的才能都不能用。