人與人之間的共同目標(biāo)不見得一定要多么偉大，只要有一個共同利益點，在他們之間就能建立某種關(guān)系。但是，在雙向影響的關(guān)系中，兩方的共同目標(biāo)要高于現(xiàn)有的目標(biāo)，并且雙方一定要清楚地知道這是一個什么樣的目標(biāo)，對這個目標(biāo)達(dá)成共識，徹底理解這個目標(biāo)。在雙向影響的過程中，雙方應(yīng)當(dāng)受這個目標(biāo)的約束。

最后，還要記住一點，在影響的過程中，你也要做一個適當(dāng)?shù)慕邮苷撸?dāng)然，你要有自己的原則。在這個原則之上，適當(dāng)聽取別人的意見，做一個好的傾聽者和接受者，會讓你事半功倍，因為只有自己受到別人的一些肯定，才愿意去肯定別人。

2.你認(rèn)為理所當(dāng)然的事情，在另一個人看來未必如此

為什么當(dāng)你覺得一件事情理所應(yīng)當(dāng)如此，而別人卻不屑一顧呢？你覺得一份重要報告中出現(xiàn)一個錯誤的標(biāo)點符號不能容忍，員工卻認(rèn)為在會議馬上就要召開時為了一個標(biāo)點符號而重新準(zhǔn)備文件是小題大做。

那是因為一個人解釋和判斷某些事情的出發(fā)點來自于他曾經(jīng)經(jīng)歷過的事件以及他的思維方式，因為你們有著不同的經(jīng)歷，所以對同樣的事情有著不同的看法。這是否就意味著無計可施了？當(dāng)然不是，因為你可以影響他們的經(jīng)歷。例如，你希望員工敢于創(chuàng)新，敢于冒險，而不是“不求有功，但求無過”，但長期以來他們被公司的文化嚇怕了。要改變這種習(xí)慣，就要改變他們的經(jīng)歷，你可以在部門中提倡一種出了問題積極解決、對事不對人的作風(fēng)，讓他們不再害怕冒險，開始挑戰(zhàn)自己的思維方式，不僅不責(zé)備他們，還要告訴他們你會怎樣對待那些求全責(zé)備的人。

另外，一個更簡單的方法是，不要心急，你要學(xué)會講故事，講你曾經(jīng)經(jīng)歷過的故事。你需要將員工帶到同一種情境下，用相同的方式解釋這種情境，獲得共同的理解，所以，有時講故事是很好的方法。

3.動機始終是關(guān)鍵

心理學(xué)家告訴我們，人的行為受需要和動機的驅(qū)使，某些討厭的行為是因為用了錯誤的方法去滿足內(nèi)心的需要。從一個人的行為來理解他的需要，幫助他實現(xiàn)，把他的注意力導(dǎo)向更“高級”、更自由但要求低一些的方向，你就可以影響他的行動了。

理解這一點，我們要回顧的就是馬斯洛需求層次理論。你需要判斷員工當(dāng)下的需求，并通過適當(dāng)?shù)男袨轶w現(xiàn)出你了解的情況，這可能會產(chǎn)生一種“惺惺相惜”的感覺，這樣你們便可以以更近的距離溝通。