流通革命孕育而生的索尼的連續(xù)沖擊

到了 1964年，商界開始流行“流通革命”和“價格破壞”，全國范圍內(nèi)量販店如雨后春筍一樣冒了出來。中內(nèi)功率領(lǐng)的大榮就是其中之一。大榮主張“決定價格的不是生產(chǎn)者，而是作為消費者代言人的流通業(yè)者”。

在這一年大榮開始對松下發(fā)動正面攻擊。針對大榮連續(xù)破壞價格底線的行為，松下采取了停止供貨的措施。相對的大榮也把店內(nèi)的松下產(chǎn)品全部撤下柜臺。其后，松下電器和大榮持續(xù)三十年相互不進行業(yè)務(wù)往來。但流通革命的大潮并未停止，到了 70年代，慢慢地出現(xiàn)了家電的量販店，真正的平價銷售時代開始了，隨著平價店的增加，選擇產(chǎn)品的主動權(quán)從店家轉(zhuǎn)交到了消費者的手里。至此，店里的負責人確定進松下或東芝誰家的商品，確定進松下的商品后，其實也就決定了到這家店里的消費者要購買東芝的商品的時代也就結(jié)束了。

看了電視里的宣傳，顧客即便產(chǎn)生了“日立的嘭啪君真可愛”，或是“三洋的遙控電視真方便”的想法，也無法在松下的店里買到，遙控電視對現(xiàn)代的我們看來司空見慣，然而當時三洋第一次推出這個機型，確實吸引了不少消費者，不過松下、日立馬上推出了同樣的產(chǎn)品。所以，消費者專門去三洋專賣店購買遙控電視的熱銷場面只持續(xù)了半年一年的光景，隨后在各種專賣店里都能輕松找到了。在專賣店時代，這樣的購買行為是很普遍的，但隨著平價店的普及，消費者成了選擇商品的主體，消費心態(tài)也發(fā)生了變化。

進入八十年代，家電的量販店逐漸演變成量販店形式的平價店，由此引發(fā)的結(jié)果是出現(xiàn)了“能拿出有特點的產(chǎn)品的企業(yè)就能提高銷售額”的現(xiàn)象。隨著平價店的增加，索尼成了最大的收益者。索尼申請了一個顯像管能發(fā)出三色光速的特麗瓏(Trinitron）的技術(shù)專利。憑借這個獨到的產(chǎn)品，索尼樹立了高品質(zhì)的品牌形象。索尼得以用平價店業(yè)績增長的優(yōu)勢彌補了專賣店數(shù)量的不足。其后，推出播放小型盒帶的小型錄音機“新聞人”（Pressman），能看電視節(jié)目聽短波調(diào)頻的Jackal，以及專門播放磁帶的隨身聽（walkman）等，索尼發(fā)出了連續(xù)攻勢，雖然在松下的店鋪里也有人來購買“松下的 walkman”，但那也仰仗了當時松下強有力的名聲。walkman歸根結(jié)底都是索尼的注冊商標，而且在平價店和專賣店勢力相互抗衡的最后時代，這樣的現(xiàn)象也算稀罕事。

大廠商之間差異化戰(zhàn)爭的時代

松下電器的放棄模仿的時代最終還是到來了，九十年代中期，松下的市場占有率出現(xiàn)前所未有的危機，洗衣機、微波爐等跌下銷量寶座的產(chǎn)品并不在少數(shù)。在專賣店中山田（YAMADA）電機、淀橋照相機（Yodobashi Camera）兩強以外，Biccamera、Kojima和 K's電器等平價店也在挑戰(zhàn)松下的地位，大榮的中內(nèi)功預(yù)言的“流通作為消費者的代言人決定價格的時代”真的到來了。

在這個大潮中，夏普也緊隨索尼的勢頭，嶄露頭角。“夏普今后不做液晶電視以外的電視”，這句話是夏普的社長在一個電視節(jié)目上透露的。但當時在夏普的公司內(nèi)部并沒有這個決定。很多客戶都來問夏普是不是不生產(chǎn)顯像管電視機了，但公司內(nèi)部員工還不知道這個情況，造成了不小的騷動。第二天的新聞里還把這件事作為一個重大新聞報道了一番。當時最大的液晶電視也不過 12英寸，狹窄的廚房、臥室放置的大顯現(xiàn)管電視被小型液晶電視取代了。一萬日元就能買到顯像管電視，而 12英寸的液晶電視就要花20萬日元，社長放出只生產(chǎn)這種特殊化產(chǎn)品的宣言，造成如此的騷動也就不足為奇了。這樣的宣言是社長無意的泄露，還是有意而為之我們就不得而知了，但這樣的宣言再后來變成了事實，夏普果真實施了特殊化液晶電視的戰(zhàn)略。

技術(shù)的進步也推動了戰(zhàn)略的實施。液晶原本是半導(dǎo)體的一種，和其他的半導(dǎo)體一樣，制造單價非常低廉。再加上制造技術(shù)的發(fā)展，終于制造出了大畫面電視。再加上能和等離子電視抗衡的超薄機型，液晶電視成了家電中的一個大趨勢。夏普躍身成了液晶電視中的頂級廠商。松下并沒有模仿夏普，而選擇了等離子電視顯示器這條同夏普的差異之路，同等尺寸下，液晶電視成本更低，但等離子電視有創(chuàng)造更大畫面的潛力。2006年前世界上最大畫面的屏幕是 103英寸的等離子，能實現(xiàn)這個技術(shù)水平只有松下一家。那么為什么松下選擇了等離子和液晶的兩面戰(zhàn)略，而并沒采取對夏普采取的“同質(zhì)化競爭”呢？這大概是因為專賣渠道的能力不再，再加上設(shè)備投資相差懸殊的原因吧。

2006年后，大型家電公司陸續(xù)投入巨額資金于超薄大畫面電視設(shè)備制造，松下、日立的等離子電視、夏普以及合并了西門子的索尼液晶，投資規(guī)模均在 1000億到 2000億日元。這樣一來，無論“大松下”實力多么雄厚，都無法兼顧等離子和液晶兩方面的設(shè)備投資。松下專注于開發(fā)大畫面的等離子，夏普致力于降低液晶成本。從兩者的對比來看，曾象征著差異化的索尼，兼顧液晶和等離子的行為確實有些諷刺。但總之，在家電企業(yè)的領(lǐng)域中，包括頂尖的松下在內(nèi)，確實進入了大企業(yè)之間的差異化競爭時代。

今后，頂級企業(yè)的同質(zhì)化戰(zhàn)略會朝著什么方向發(fā)展呢？像可口可樂公司一樣具備強有力的銷售力，還是像豐田一樣擁有雄厚的開發(fā)能力武器？在這樣的領(lǐng)域中，頂尖企業(yè)的同質(zhì)化戰(zhàn)略仍然具備強有力的能力。但電腦領(lǐng)域和數(shù)碼家電等領(lǐng)域卻不盡然。

“數(shù)碼”（Digital）這個詞本質(zhì)上意味著“任何人都能達到同等品質(zhì)領(lǐng)域的世界”。便攜數(shù)碼播放器取代了曾經(jīng)風光一時Walkman。在這個領(lǐng)域中，不管是索尼的產(chǎn)品，還是不知名小公司的產(chǎn)品在音質(zhì)上差異并不大，其中最大贏家不是音響設(shè)備公司，而是美國的蘋果公司，制勝手段并不是音質(zhì)有多大優(yōu)勢，而是 iPod的設(shè)計和操作性以及從電腦中傳輸音樂的 iTunes軟件的便利性深得消費者的青睞。在數(shù)碼產(chǎn)品的領(lǐng)域中，“全世界的同質(zhì)化”的競爭原理需要做些改變，局限在商品品質(zhì)的差異化的含義漸漸失去了意義。競爭依靠的不僅僅是商品的差異化。如果光在商品的差異化上做文章的話，最終只能和中國制造的低成本家電進行消耗戰(zhàn)。

對于頂級企業(yè)來說，同質(zhì)化競爭的意義只局限在“和同樣成本構(gòu)造的企業(yè)的消耗戰(zhàn)”，與成本構(gòu)造不同的競爭對手進行消耗戰(zhàn)，是很不利的，美國越戰(zhàn)時期就陷入游擊戰(zhàn)的泥沼中疲憊不堪。大企業(yè)如果背負了成本構(gòu)造差異的壓力，投身同質(zhì)化競爭的話，就會陷入無窮無盡的消耗戰(zhàn)中。為了避免這種情況，頂級企業(yè)應(yīng)該怎樣選擇新挑戰(zhàn)呢。答案就是“著手開發(fā)產(chǎn)品以外部分的差異化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。

對于企業(yè)來說，重要的是在自己所處的戰(zhàn)場上，冷靜地分析，判斷是保持對同質(zhì)化競爭有利的戰(zhàn)場，還是必須挑戰(zhàn)開拓新的差異化戰(zhàn)場。