意料之外的“洋華堂集團(tuán)的優(yōu)良企業(yè)”

雖然華堂在走下坡路，不過在 2005年集團(tuán)內(nèi)的一家叫做Seven銀行的公司（原 IY銀行）僅次于 7-11便利店和華堂，躍居集團(tuán)綜合利潤的的第三位。銀行沒有所謂經(jīng)營利潤的指標(biāo)，所以需要用利息和紅利等收支加到一起的綜合利潤來衡量，Seven銀行 2005年度的綜合利潤是 194億日元，這個利潤還在逐年成倍成長，集團(tuán)里的第二位華堂本身的利潤是 300億日元，但這個數(shù)字中還包含了 7-11連鎖店等相關(guān)公司的分紅利潤192億日元。所以，單就獨(dú)立的商業(yè)收益來看的話，在 2005年Seven銀行就超過了華堂。

在戰(zhàn)后的很長時間，除了合并撤銷和救濟(jì)等情況以外，幾乎沒有由國內(nèi)資本構(gòu)成的新銀行誕生。但進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時代后，JapanNet銀行、Ebank銀行、索尼銀行等新興行業(yè)的銀行像雨后春筍一樣冒了出來，Seven銀行便是其中之一，但和其他新興行業(yè)不同，Seven銀行是一家相當(dāng)了不起的優(yōu)良企業(yè)。在其他的新興銀行中，索尼銀行在 2005年才擺脫赤字開始贏利 22億日元，Ebank銀行也不過 9億日元的贏利。JapanNet銀行這時候仍是赤字。唯獨(dú) Seven銀行創(chuàng)造了如此顯赫的利潤規(guī)模。 “194億日元的收益”在銀行界是相當(dāng)可觀的，這已經(jīng)相當(dāng)接近都市銀行的散戶部門的業(yè)績水平了。分析公布的數(shù)據(jù)資料顯示，三菱東京 UFJ和三菱住友這樣的大型銀行，個人儲蓄者作為客戶對象的散戶業(yè)務(wù)中獲得的業(yè)務(wù)純收益要在 1000億日元以上。一個剛成立不到 5年的銀行居然已經(jīng)完成了大型銀行五分之一的收益水平。

其中的關(guān)鍵在于商業(yè)模式。Seven銀行的收入來源的一大半來自其他銀行的 ATM機(jī)的跨行使用手續(xù)費(fèi)，每次消費(fèi)者從 7-11的各家店鋪設(shè)置的 ATM機(jī)上取錢時，就同時支付了Seven銀行的手續(xù)費(fèi)。從 Seven銀行的公布資料上看，僅 ATM機(jī)的使用一項，Seven銀行就有 180億日元的手續(xù)費(fèi)進(jìn)賬。一臺ATM機(jī)一天平均有 79個消費(fèi)者使用，這樣積土成山的手續(xù)費(fèi)就累計形成了 194億日元的巨大收益。

Seven銀行和華堂的區(qū)別

除了 Seven銀行以外，7-11本身展開的收納代繳業(yè)務(wù)也在急速的增長。7-11有一項在便利店內(nèi)直接繳納電費(fèi)、煤氣費(fèi)和手機(jī)電話費(fèi)的服務(wù)。2005年展開這種費(fèi)用代收的便利店的總收益就超過了三兆日元。這和大型銀行開展的業(yè)務(wù)基本相同。不同的代繳業(yè)務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，平均下來 ,每筆業(yè)務(wù)都有 60日元進(jìn)了 7-11的口袋。小額存款的提取和結(jié)算的“針對小額的金融”領(lǐng)域，成了目前發(fā)展最快的一個戰(zhàn)場。不僅是7-11，雅虎、樂天等 IT新貴們也陸續(xù)設(shè)立了金融子公司，把事業(yè)中心移向金融領(lǐng)域的投資。

另外，Seven銀行還有一個有趣的地方，明明叫銀行卻完全不設(shè)立顧客賬戶。Seven銀行實際上應(yīng)該更接近于 ATM代行公司，但歸為銀行領(lǐng)域，所以不得不采取申請許可后開設(shè)賬戶的形式。不過對于 Seven銀行來說，賬戶越多成本越高，根本沒有商業(yè)模式上的利潤。還不如擁有其他銀行的人頻繁使用 Seven銀行的 ATM機(jī)對公司更有利。

這樣看來，Seven銀行和華堂形成了鮮明的對比。

Seven銀行在成長的戰(zhàn)場中心不斷提升著利潤，把力量集中在好賺錢的業(yè)務(wù)上，基本上不做任何類似收集儲蓄等和收益不相關(guān)的活動。集中全力在更高效的賺錢方式上，才能賺到這 194億日元。而另一方面，華堂擁有 180家店鋪，能換算成一兆日元的事業(yè)資產(chǎn)和 5萬的從業(yè)人員，每天不斷地努力才賺了 120億日元的利潤，而這個戰(zhàn)場還在逐年地縮小。

“戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)換”掌握事業(yè)的壽命

我前面提到的“企業(yè)壽命長不過 30年”的說法，準(zhǔn)確地講，這 30年的期限指的是主業(yè)的事業(yè)生命周期。華堂在 1970年中期確立了“綜合超市”（GMS）的主業(yè)生命周期已經(jīng)逐漸接近了終點(diǎn)。

一方面，從企業(yè)的壽命來看，企業(yè)通?？梢员葮I(yè)務(wù)更長壽，明治時代的日本大企業(yè)榜單上第一位的鐘淵紡織即隨后的嘉娜寶（Kanebo）就是一個很好的例子。雖然遺憾的是，2004年嘉娜寶由于做假賬粉飾決算等問題加入了產(chǎn)業(yè)再生機(jī)構(gòu)，但它仍然不愧為跨越 100年存續(xù)下來的知名企業(yè)。

嘉娜寶在完美地掌控了事業(yè)壽命的同時，不停尋找成長中的嶄新戰(zhàn)場得以長盛不衰。從明治時代的紡織事業(yè)，到服飾和化妝品等等嶄新的商業(yè)領(lǐng)域，接連不斷的轉(zhuǎn)換著戰(zhàn)場。

事業(yè)的生命周期本身和人類的壽命一樣避免不了衰退。社會在變，技術(shù)的發(fā)展，消費(fèi)者生活方式的變化，無論什么事業(yè)早晚都會有壽命終結(jié)的一天，就算看來一樣的商品，從商業(yè)的角度來看，內(nèi)容也通常發(fā)生了不小的改變。要想突破 30年的企業(yè)壽命局限，就必須定期地變換戰(zhàn)場。就 7&I控股公司來說，以 GMS商業(yè)為主業(yè)的時代已經(jīng)終結(jié)，轉(zhuǎn)向以便利店為主力的商業(yè)形態(tài)。雖然內(nèi)部也可能免不了發(fā)出一些反對的聲音，但客觀地從整體看，只有把重心轉(zhuǎn)移到“7-11這個成長的戰(zhàn)場上”才能挽救“華堂這個縮小的戰(zhàn)場”。

其中有一個最困難的問題，縮小萎縮的事業(yè)確實是企業(yè)中人數(shù)最多的事業(yè)，這個問題不局限于華堂。NTT的固定電話業(yè)務(wù)和索尼的機(jī)械制造業(yè)等“越來越壞的戰(zhàn)場”，從業(yè)人員數(shù)量最多。不少三四十歲的管理職務(wù)的人們?nèi)匀槐е朔щy挽救萎縮的事業(yè)扭轉(zhuǎn)局面的想法，但我建議這些人徹底放棄這些想法，就算偶爾有風(fēng)向扭轉(zhuǎn)的時候，但歸根結(jié)底這里仍然是一個不利于發(fā)展的立足點(diǎn)。

要思考的是“加入這個公司經(jīng)營陣營時，預(yù)想自己到了五十多歲時是什么樣子，希望公司發(fā)展成什么樣”。如果在四十歲時花了十年時間移動到更好戰(zhàn)斗的立足點(diǎn)的話，到了五十歲時應(yīng)該會成為一個高枕無憂的商務(wù)人士。只有具備這種觀點(diǎn)才稱得上戰(zhàn)略性的觀念。