中國紅軍歷史上有名的“遵義會議”，如今最大的寓意莫過于“轉(zhuǎn)折”一詞了。1993年萬科也在上海召開了自己的“遵義會議”，因為高速發(fā)展的萬科“加法”看起來似乎做得風光無限，但實際上地產(chǎn)業(yè)務(wù)卻為其支撐起了利潤的空間。在終于清醒地看到萬科不能再續(xù)“綜合商社”之夢后，萬科的管理團隊不得不主動尋求另一種轉(zhuǎn)折了。

1．萬科的繁華之像

王石曾對媒體表示，“應(yīng)該說萬科在一個最基本的問題上走了一條很長的彎路，它選了非常多的行業(yè)，做了非常多的產(chǎn)品，為各種的消費服務(wù)層次去服務(wù)，其結(jié)果我們慢慢發(fā)現(xiàn)它規(guī)模做不大。這個矛盾在上世紀80年代、90年代初期并沒有顯現(xiàn)出來，因為當時各個行業(yè)賺什么錢都比較容易。萬科當時在深圳被譽為搞多元化的一個成功范例，做什么成什么，像金手指一樣。但是就這樣，我內(nèi)心依然深深地意識到萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什么？給誰做？這兩個目標萬科沒有確定下來，資源自然就比較分散。那段時間我們在各個行業(yè)里摸索，直到1992年底我們才最后確定把住宅作為萬科未來的產(chǎn)業(yè)來發(fā)展?！?/p>

實際上，王石領(lǐng)導(dǎo)的萬科在那個時期進行的加法還是很成功的。如：零售業(yè)的“萬佳”帶旺了深圳的一條街；娛樂業(yè)的“《找樂》、《過年》”都獲過大獎；地產(chǎn)業(yè)的“萬科城市花園”成就了一個品牌；飲料業(yè)的“怡寶”一度在業(yè)內(nèi)刮目；工業(yè)的“萬科精品城”更是曾列行業(yè)第一，等等。所以，業(yè)內(nèi)也有人說，萬科在當時被譽為實行多元化戰(zhàn)略的一個成功范例。而當時的王石實際上可選擇的余地還是很多的。

業(yè)內(nèi)通行的說法是，從1984年到1992年，整整8年的時間，王石把萬科的業(yè)務(wù)越做越多。其中，1988年到1992年是萬科做“加法”的火紅時期。

然而，如同前文所述，盡管業(yè)務(wù)越做越多，萬科卻始終形成不了規(guī)模效益。1991年，萬科的營業(yè)額和利潤雖然分別達到億元和億元，但仍僅為中國集團公司標準的1/3。

20世紀80年代中期到90年代初期，王石做貿(mào)易也曾經(jīng)歷過暴利階段，最早的貿(mào)易利潤在80%以上。正因為利潤非常高，大家都來做，利潤也就越來越低了，后來一路下滑到2%，直到最后無利可圖。就在1992年，王石對萬科的貿(mào)易業(yè)務(wù)算了一筆賬，“賠的錢比賺的錢還多”的結(jié)果讓他嚇了一跳。于是，王石后來說：“萬科提出高于25%的利潤不做，就是因為萬科靠貿(mào)易起家，切身感到暴利終將轉(zhuǎn)向社會平均利潤率，企業(yè)的長遠發(fā)展不能建立在超額利潤率的基礎(chǔ)之上?！?/p>

此時的王石越來越感覺到，多元化發(fā)展在現(xiàn)今市場及產(chǎn)品服務(wù)逐漸趨向?qū)I(yè)化的背景下，都很難保持長久的專一的發(fā)展?jié)摿?。他認為，公司大到一定程度搞多元化是很麻煩的，企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛的后遺癥很大，容易導(dǎo)致企業(yè)資源分散，形不成規(guī)模，管理失控。他覺得萬科已經(jīng)為此付出了不小的代價。他同時認為，從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的時期，政策的變化會帶來暴利空間，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，暴利終究要趨于平均利潤。

聯(lián)系到自己，王石覺得在公司原始積累期間，依靠多元化經(jīng)營可以迅速成長。然而隨著市場逐漸成熟，可選擇的市場越來越小，靠政府賺取利潤的時代已過去了，必須依靠自己的主導(dǎo)行業(yè)。尤其是在市場不好的時候，主導(dǎo)行業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢更可以充分顯示出來。