與此同時，萬科參照國際通行做法，除按規(guī)定進行例行的信息披露外，堅持在每年年報、中報披露時于境內(nèi)、境外分別舉辦業(yè)績推介會，通過面對面的形式聽取投資者對公司發(fā)展的意見和建議。

二是萬科的法人治理結構。

華潤成為萬科第一大股東后，萬科的股東人數(shù)依然超過21萬。在此情況下，萬科在相關的各項操作中，始終秉承公平、公正、公開的原則，按規(guī)范運作。萬科與大股東在業(yè)務、人員、資產(chǎn)、機構、財務等方面一直是完全分開的，保證了公司具有獨立完整的業(yè)務及自主經(jīng)營能力。

三是分紅、融資善待股東，維護中小股東的利益。

萬科穩(wěn)定的分紅派息政策，向老股東傾斜的低價配股策略，向老股東優(yōu)先配售的可轉債方案及其較高的利率，從細微處體現(xiàn)了“善待股東”的理念。

四是“增量―存量”管理。

萬科利用“增量―存量”投資決策管理模式，有效地控制了投資決策風險?！霸隽抗芾怼敝傅氖侨f科對新增投資、新設業(yè)務的管理，包括進入新的行業(yè)、投資新的項目、新設公司及增資擴股等。增量項目必須經(jīng)過公司常設聯(lián)席機構“項目論證委員會”論證，通過后再提交給公司董事會審議，必要時提請股東大會審議批準。

“存量管理”則指預算內(nèi)控制，也就是公司日常經(jīng)營管理，其中包括調整業(yè)務結構、控制經(jīng)營節(jié)奏、成本和質量控制、制訂并實施經(jīng)營計劃等?！按媪抗芾怼笔枪究偨?jīng)理的職責。

“增量―存量”投資決策模式，明確了委托人（股東）和代理人（經(jīng)理層）之間的責權分界線，避免了項目重復審議或規(guī)避董事會審議等操作漏洞，同時也為企業(yè)設定了最低的風險警戒線。

五是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人。

萬科是國內(nèi)最早推行“職業(yè)經(jīng)理人”理念的企業(yè)之一。從股份制改造開始，公司的產(chǎn)權和經(jīng)營權就是完全分離的。公司設定的一個目標就是通過自身的發(fā)展，培養(yǎng)出一批適應市場運作的職業(yè)經(jīng)理隊伍。王石一直呼吁，要在中國培養(yǎng)一個“職業(yè)經(jīng)理階層”，而他把自己也定位為萬科的“第一大職業(yè)經(jīng)理人”。

1997年，萬科確立了全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的管理思路。作為這一計劃的一部分，公司加快了業(yè)務架構的調整，完善了分權和授權的機制，并快速建立了投資、決策的專業(yè)委員會運作模式，以期為職業(yè)經(jīng)理建造運作的良好平臺。關于這部分的詳細內(nèi)容，后文將有專門章節(jié)講述。

也許是對萬科“陽光照亮的體制”認可，萬科的公司治理在資本市場上也得到了公認。2003年，萬科獲得了英國《投資者關系》雜志組織的全球主要機構投資者和基金經(jīng)理評出的“第三屆亞洲區(qū)中小型公司最佳投資者關系獎”。

2．萬科的“清零”運動

“主題年”這個慣例在萬科已經(jīng)持續(xù)了十幾年。所謂“主題年”，是指每到年底萬科高層們都要在寫字板上寫下他們認為適當?shù)脑~匯，以碰撞出一個最適當?shù)模鳛橄乱粋€“萬科主題年”的主題。

開始于1995年的“萬科主題年”，目的是對公司經(jīng)營管理中的重點環(huán)節(jié)逐個地進行局部創(chuàng)新，每年解決一個問題。因此，有輿論說，從這個意義上萬科每年都在變革?！邦嵏病眲t是王石對萬科2005主題年核心詞匯的選擇。

習慣于制度探險的王石自然不會停止思變。之所以有如此選擇，“表示萬科要從零開始，就是要‘清零’。”王石說。后來，萬科的第二代經(jīng)理人郁亮進一步解釋為“廣泛而深刻的變革”，即從公司戰(zhàn)略、組織結構、企業(yè)文化等各個層面都要變。郁亮預計這次的變革將“對萬科的未來產(chǎn)生深刻的影響”。