當(dāng)初，美國運通首席執(zhí)行官哈維 ·戈盧布把富爾德從希爾森雷曼公司的一名高級交易員提升為聯(lián)合總裁和首席執(zhí)行官，現(xiàn)在富爾德不再為他工作了。雷曼危在旦夕，希爾森的業(yè)務(wù)單元被賣掉時，雷曼的凈收入下降了近 1/3，它的投資銀行業(yè)務(wù)也縮水了近 1/3。富爾德等人一直在為雷曼的命運苦苦奮戰(zhàn)。

在這危急的特殊時期，內(nèi)部斗爭仍很激烈。 1996年，佩蒂特到處嚷嚷著要提高自己的地位，富爾德便把他開除了。三個月后，佩蒂特乘坐的摩托雪撬發(fā)生事故，不幸身亡。富爾德獨自管理了公司數(shù)年，后來，他任命格雷戈里和布拉德利 ·杰克（ Bradley Jack）為公司的聯(lián)合首席運營官，但杰克很快便被格雷戈里排擠走了。格雷戈里深受富爾德信任，因為他確有天分，更為重要的是，他看起來不會對別人構(gòu)成威脅。

富爾德把格雷戈里視為手下“最好的交易員”，他認(rèn)為有了格雷戈里的幫助，一定能消除 20世紀(jì) 80年代差點毀了雷曼的種種負面輿論。接著，富爾德開始大量裁員。 1996年，雷曼員工減少了 20%，只剩下 7500人左右。同時，他采用了更為流暢的管理架構(gòu)。富爾德?lián)碛幸环N令人驚訝的標(biāo)榜自我、招納賢才、討好客戶的才能，他把自己重塑為公司的公眾形象，格雷戈里則成為了首席運營官、富爾德的“賢內(nèi)助”。富爾德成了一位“該死的銀行家”，他的目標(biāo)只有一個：提升這個新上市公司的股價。公司員工擁有越來越多的公司股份，最終占到公司股份的 1/3?！拔蚁胱屛业墓蛦T像主人翁一樣地工作?！备粻柕赂嬖V他的管理人員。

為鼓勵團隊努力工作，富爾德實行了計分制。事實上，他也用計分制鼓勵兒子里奇打曲棍球。里奇打球時，富爾德會為他錄像并告訴他：

“如果你進球，得 1分；如果你助攻，得 2分?！彼呀逃齼鹤拥慕?jīng)驗運用到對雷曼的管理中，例如，他說：“團隊中任何一人受到攻擊，團隊所有成員都要拼命反擊?！崩茁吖苣苣玫蕉嗌傩匠?，取決于他們所在團隊的整體表現(xiàn)。

如果你對富爾德忠心耿耿，他也會對你以誠相待。很多雷曼員工都聽說過這樣一個故事：有一次富爾德和洛斯公司首席執(zhí)行官詹姆斯 ·蒂施（ James Tisch）一家人一起度假。他們到猶他州布賴斯峽谷國家公園做徒步旅行，從峽谷頂下來差不多走了 1英里路時，蒂施 10歲的兒子本（ Ben）哮喘發(fā)作，當(dāng)他意識到吸氧器被忘在峽谷頂上時，頓時驚恐萬狀。

富爾德和蒂施一起陪本折回峽谷頂?！氨荆銇韼??！备粻柕乱宦废敕皆O(shè)法幫助男孩樹立信心。

半路上他們碰到一個徒步旅行者。那人看著喘著粗氣的本說：“天啊，我們今天可沒喘成這樣。 ”

富爾德立即沖那個人憤怒而粗暴地咒罵道：“吃屎去吧，去死吧！”

富爾德此舉大大鼓舞了本，他幾乎是小跑著回到峽谷頂上。

“9·11”恐怖襲擊事件之后的那段混亂時期，富爾德充分發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)才能。他反復(fù)宣揚團結(jié)友愛精神，敦促員工緊密地團結(jié)在一起。世貿(mào)大廈被撞的第二天，富爾德到紐約股票交易所參加關(guān)于討論何時重開紐約股票交易所的會議。當(dāng)被問到雷曼是否能夠投入交易時，富爾德飽含著熱淚說：“現(xiàn)在我們甚至都不知道誰還活著。 ”

最終雷曼確認(rèn)在“ 9·11”恐怖襲擊中只有一位員工不幸遇難，但位于世界金融中心3號樓的雷曼全球總部大樓嚴(yán)重損毀。富爾德在曼哈頓中城第七大道的喜來登酒店為 6500名員工租了臨時辦公室。幾星期后，他親自與摩根士丹利談判，從其手中買下一棟新樓。