共生型整合

共生型整合是這樣一種途徑：被合并公司的身份特征被全部消除，融合為一個(gè)不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好處在于避免了兩方對(duì)在合并中誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性。

高層管理人員為合并后的公司建立一個(gè)新的身份特征的努力形成了一個(gè)中立地帶。這使得合并各方的人都忘記自己原來公司的身份特征，也可以使得一個(gè)共同的身份特征發(fā)展得更平穩(wěn)順利，所有的參與方都感覺他們有平等的話語權(quán)和貢獻(xiàn)。

當(dāng)戰(zhàn)略和運(yùn)營方面的整合最大化所帶來的潛在利益很高，但被合并的公司的身份特征勢均力敵的時(shí)候，管理者有必要慎重考慮共生型整合。在這種情況下，將一個(gè)公司的身份特征融合進(jìn)另一個(gè)公司的身份特征中（殖民型整合）的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。相反，管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)一個(gè)新的、中立的身份特征，其中原來擁有強(qiáng)大身份特征的人員和組織可以建立共同的命運(yùn)和組織框架。

在制藥行業(yè)，共生型整合在法國羅納普朗克公司（French Rhone Poulenc）和德國赫司特公司（German Hoechst）的兼并案例中得到了很好的闡釋。為了應(yīng)付是法國公司接管了德國公司還是德國公司接管了法國公司的問題，羅納普朗克公司的首席執(zhí)行官讓?雷納?福圖（Jean Ren　 Fourtou）和德國赫司特公司的總裁于爾根?多曼（Jurgen Dormann）決定建立一個(gè)新的、中立國籍的身份特征，他們給這個(gè)合并后的公司起了新的名字——安萬特公司（Aventis），并將它的總部設(shè)在德法邊境上，工作語言是英語，并且商定新公司800個(gè)高管職位要嚴(yán)格按照專業(yè)能力來安排，而不是國籍。

SSL國際公司（SSL International）是由三方合并而成的，它們是賽盾公司［Seton，杜雷斯(Durex)保險(xiǎn)套制造商］、爽健公司（Dr Scholl s，矯形鞋生產(chǎn)商）和倫敦國際集團(tuán)（醫(yī)用一次性產(chǎn)品生產(chǎn)商）。這是另一個(gè)關(guān)于共生型整合的例子。它們沒有用其中一個(gè)公司的身份特征來整合其他公司的身份特征，或者讓合并后的公司像同盟型或聯(lián)邦型整合那樣彼此之間保持一定的距離，前美國寶潔公司的營銷人員布恩?巴肯（Brain Buchan）試圖為合并后的公司建立一個(gè)新身份特征，并且從合并的三家公司中精心挑選了一支領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。他還與歐洲工商管理學(xué)院簽訂合同，為他的高管團(tuán)隊(duì)——大約200名重要的高管人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們彼此之間增進(jìn)了解，并且加強(qiáng)他們屬于同一個(gè)公司的意識(shí)。