盡管文化差異總被認(rèn)為是導(dǎo)致并購失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實(shí)際上對其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個概念。比如說，文化背景基本一致的兩個公司合并了。這兩個公司的管理者和雇員在顧客導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)家精神、為股東創(chuàng)造價(jià)值以及內(nèi)部協(xié)作等方面都是一致的。從文化層面來看，合并后的公司整體應(yīng)該是運(yùn)行平穩(wěn)的。但從更深層次上看，我們會發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上他們各自認(rèn)為自己的公司具有唯一性。這種各自為政的意識使他們將自己的公司實(shí)際上看成是與另一個公司完全不同的個體。在以后的幾年中，這種觀點(diǎn)可能會由于他們之間競爭的加劇而得以強(qiáng)化。每個公司都會通過自己的歷史來定義自己的身份特征，使之至少與別的公司有些許不同。

很明顯，每個公司的身份特征就是它區(qū)別于其他公司的重要標(biāo)志。因此，盡管公司在文化層面上表現(xiàn)出近似的價(jià)值觀，但是要對它們進(jìn)行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會掩飾企業(yè)身份特征在更深層次上的差異。要想完成一個成功的并購，管理者必須找到一種方法，使企業(yè)自身的身份特征獨(dú)立于其他許多企業(yè)的身份特征。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部和外部的人員都忘記了各自原來公司的身份特征時，他們就接受了企業(yè)身份特征的融合，并且開始意識到他們是作為一個整體被合并的。我們將在第5章中詳細(xì)地分析應(yīng)對身份特征融合挑戰(zhàn)的解決辦法。

剝離

同樣的股東價(jià)值創(chuàng)造邏輯刺激了并購活動并使其加劇，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于剝離公司數(shù)量的快速增長。然而剝離并沒有比并購顯得更成功。2002年，博思艾倫咨詢公司（Booz Allen & Hamilton）對20世紀(jì)90年代按標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)計(jì)算市值的232家剝離企業(yè)做的研究顯示［8］：74%的公司的股票業(yè)績不佳。研究者認(rèn)為剝離有這么高的失敗率，主要原因在于剝離戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理的失誤。但是，最近的研究表明，剝離企業(yè)表現(xiàn)不佳，不僅僅是由于剝離戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理的失誤，事實(shí)上身份特征問題也是重要原因，企業(yè)的身份特征問題要求管理者能對企業(yè)進(jìn)行積極的管理。［9］雖然一些剝離的企業(yè)已經(jīng)遭遇失?。?0］，但其他被剝離的企業(yè)仍然可能因?yàn)闆]有建立一個可行的、獨(dú)立于母公司的身份特征而失敗。福特汽車的偉世通(Visteon)和通用汽車的德爾福（Delphi）就是典型的被剝離公司沒有建立好自己身份特征的例子，它們與母公司繼續(xù)保持著密切的聯(lián)系，并和母公司命運(yùn)相連。另一方面，英飛凌（Infineon，前身是西門子的子公司）和飛思卡爾（Freescale，前身是摩托羅拉的子公司）在一開始就很明確地與它們的母公司分離，并且成功地建立了自己獨(dú)立的企業(yè)身份特征和組織機(jī)構(gòu)。在第6章中，我們將會分析在剝離過程中如何把握身份特征尺度、管理者如何幫助一個被剝離公司建立自己的身份特征等問題。