疲憊

人們會感到疲憊是因為組織性變革從根本上來講并不是變革組織，而是變革在組織中工作的人。組織中的一些特定方面，比如戰(zhàn)略、機構(gòu)或者系統(tǒng)等也會需要變革。然而，你什么時候看到過公司中的個人沒有發(fā)生思維和行為上的改變，變革性戰(zhàn)略卻能取得長期成效？你什么時候看到過組織中的個人沒有發(fā)生思想和行動上的變化，新的組織卻會生效？答案當(dāng)然是“沒有”。變革的“輪胎”必須接觸到人們的行為發(fā)生改變的“路面”才能前進。如果人們自身不發(fā)生變革，即使輪子會轉(zhuǎn)，戰(zhàn)略性變革卻還是得不到任何的牽引力。

例如，一家航空公司決心將它新的戰(zhàn)略和文化集中在“乘客第一”上，就像是英國航空公司多年前所做的一樣。英航甚至執(zhí)行了一個叫“乘客第一”的項目。公司可以宣布新的使命，可以在世界各地的機場懸掛上百條“乘客第一”的標(biāo)語，但是只有在售票員、訂票員、機艙服務(wù)人員以及地勤人員真正把乘客放在第一位的時候，乘客才能感受和回應(yīng)這種變革。而此前的所作所為都不過是孔雀的羽毛，中看不中用。

這并不是說組織中的基礎(chǔ)，諸如激勵系統(tǒng)和信息系統(tǒng)對于人們及其行為毫無影響。顯然它們可以有也確實有影響。比如，人們根據(jù)他們所獲知的信息來行動，而傳遞給人們的信息的形式、質(zhì)量、速度都會帶來影響。我們并不是想說制度不重要。相反，在最終分析中真正會影響組織性變革的就是人們行為上的改變，以及系統(tǒng)如何強化或者改變?nèi)藗兊男袨椤?/p>

可惜的是，這個簡單的規(guī)則經(jīng)常被遺忘，至少是暫時性地在系統(tǒng)中不被關(guān)注。從某方面來說，這是可以理解的。如何使一位高管接觸并改變10萬名員工？如何使一名部門經(jīng)理著手改變哪怕10個人？很難想象去逐一地改變個人，因此我們自然會去著手嘗試撬動一兩個組織的杠桿，希望能借此改變個人。我們嘗試著從激勵方面或者組織結(jié)構(gòu)入手。這樣做理由充分，因為這些途徑確實能影響人們。遺憾的是，它們所能產(chǎn)生的影響離我們的預(yù)期相差實在是太遠了。