我記得我曾對日本豐田總裁做過一個(gè)訪問。他提到“kaisen”精神的培養(yǎng)，意為“持續(xù)改進(jìn)”。他強(qiáng)調(diào)，將“持續(xù)改進(jìn)”融入情感，深入“感受”這種精神，對于生產(chǎn)線上員工的心境和意愿非常必要。他甚至認(rèn)為，對這種精神的理解和參與程度應(yīng)達(dá)到這樣的水平：每個(gè)人都有意愿和責(zé)任把事情做得更好，任何一個(gè)人都可以停止生產(chǎn)線并就如何把事情做好、如何提高產(chǎn)品質(zhì)量并降低成本進(jìn)行討論。我記得他說，“底特律根本不明白這一點(diǎn)。他們認(rèn)為解決方法在于市場營銷、設(shè)計(jì)和技術(shù)。他們不知道答案其實(shí)是每一個(gè)工人的心境和意愿?！庇盟箞D爾特和哈爾以及我親愛的朋友J·邦納·里奇（J Bonner Ritchie）的話來說，豐田汽車的工人們有他們自己的“心智地圖”，因而他們用自己的“隱喻”來指導(dǎo)自己的行為。

當(dāng)然，深刻的變化不會立即發(fā)生。有些人認(rèn)為，這種做法可能不是那么有效，但根據(jù)40多年的經(jīng)驗(yàn)，我可以滿懷信心地表示，這種方法無疑更加有效。為什么這在今天比以往任何時(shí)候更重要？這是因?yàn)槲覀冋幵趶墓I(yè)時(shí)代進(jìn)入知識時(shí)代的進(jìn)程中。今天，商品和服務(wù)70%~80%的總價(jià)值來源于知識工作，二三十年前這一比例只有20%~30%。工業(yè)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)工作主要是控制，而不是發(fā)掘人類潛力。于是，人們成為成本中心并被當(dāng)作物品一樣被管理，當(dāng)作機(jī)器一樣被控制。

但由于人不像機(jī)器，人是有感情的，并且會有統(tǒng)一要求以外的不同個(gè)體行為，這些行為不是簡單地調(diào)整把手或標(biāo)度盤就能統(tǒng)一的，因此，“胡蘿卜加大棒”--人類動機(jī)的大傻瓜理論--成為工業(yè)時(shí)代主導(dǎo)變革的工具。

值得慶幸的是世界已經(jīng)變了。今天，管理人員認(rèn)識到，人們有自己的想法、意愿和精神，而不僅僅是被控制和操縱的個(gè)體。今天的人們尋求一種意義、一種聲音，以及對一個(gè)增加真正價(jià)值的創(chuàng)新社會的歸屬感。這是一個(gè)不同的世界，需要為這種不同的世界而改變。我們怎樣為他人帶來變化，已變得非常明確和明顯。套用偉大的歷史學(xué)家阿諾德·湯因比(Arnold Toynbee)的話，“你可以用一句簡單的話概括組織、機(jī)構(gòu)和社會的歷史：‘沒有任何事比成功更沒有希望?！睋Q句話說，如果你面對一個(gè)新的挑戰(zhàn)，過去的成功舉措現(xiàn)在卻總會導(dǎo)致失敗。