與上司溝通

隨著聽眾和支持群體人數(shù)的增加，你當(dāng)上主管后，時間成了一種寶貴的資源。要是在剛進(jìn)入主管層時發(fā)現(xiàn)安排時間對你具有挑戰(zhàn)性的話，想象一下你的上司會是什么一種情形。作為更加高級的主管，你的上司要比你面對更多的支持群體，要和公司所有董事會成員以及顧客、商業(yè)伙伴和監(jiān)管機(jī)構(gòu)等外部的主要利益相關(guān)者打交道。你可能要和部分或全部這些圈子的代表打交道，但是和你相比，你的上司在和他們談話時要面對更高的風(fēng)險。在處理這類關(guān)系時，你的上司和你一樣，也負(fù)責(zé)和這些聽眾溝通。這里的重點是你和上司溝通時，要做到有的放矢、有所側(cè)重。一旦進(jìn)入主管層，你會發(fā)現(xiàn)很少有機(jī)會與上司面對面，不如過去你和經(jīng)理在一起的時間長。因此，你要好好利用與上司共處的機(jī)會，找到有效的辦法盡量延長時間，以確保你們兩人的溝通線路暢通無阻。

就程序和框架達(dá)成一致

不要等你的上司告訴你他需要聽到哪方面的匯報、多長時間匯報一次。想一下此前你們是不是已經(jīng)形成了向他匯報的程序，或者問一下新上司這種辦法是否可以。確定上司喜歡哪種溝通方式并將其堅持下來。是電子郵件、語音信箱、電話會議還是面對面的開會？盡量弄清上司想要的匯報需要詳盡到什么程度。是只帶標(biāo)題的簡報還是更多細(xì)節(jié)？

為了更便于從浩繁的數(shù)據(jù)中加工出給上司的匯報，不妨采用一種簡單且屢試不爽的框架。米歇根大學(xué)商業(yè)管理教授大衛(wèi)·烏瑞克（David Ulrich）提供了一種建立在下面三個問題上的溝通框架：

* 什么問題？需要解決或考慮的問題是什么？

* 問題背后的問題？這個問題的意義何在？為什么這個問題值得考慮？

* 如何解決？下一步采取什么措施解決這個問題？你需要上司采取什么行動、提供何種支持？上司希望解決這個問題需分幾步走？

當(dāng)然，你和上司之間的這種溝通也可以反向流動。我認(rèn)為，你在聽下屬匯報的時候，這種框架是一種很精干有效的核查清單，可以拿來一用?？蚣苤械倪@些開放式問題有助于更好地弄清并了解問題以及對后續(xù)行動的期待。

利用上司的溝通形象

你和上司之間做到有效溝通的最理想情況是，你明白上司為進(jìn)一步推動在機(jī)構(gòu)的日程而需要什么樣的信息。通過定期提供事情邁向成功之前的進(jìn)度表，或者通過對需要解決的問題發(fā)出預(yù)警，你可以大大方便上司的工作。同時，上司也可以通過與高級同事及他或她的上司（如首席執(zhí)行官、董事會或其他來自更高級領(lǐng)導(dǎo)層的代表）溝通，通報你和你的部門的工作進(jìn)度。我采訪了一位新任主管，他向我描述了他和上司之間的這種共生的溝通關(guān)系：

我從過去向副總匯報變成現(xiàn)在向高級副總匯報。我問高級副總：“你認(rèn)為這種匯報程序可行嗎？”她并沒有提出讓我匯報，但是我發(fā)現(xiàn)與她溝通工作進(jìn)展情況很對她的路子。因此，我把這種匯報程序延續(xù)下來，發(fā)現(xiàn)她很受用。我總是看到她將我的電子郵件轉(zhuǎn)發(fā)給她的上司——老總。老總給她回復(fù)，然后她又給我們部門回復(fù)，后面加上祝賀的話。我的團(tuán)隊想知道我對他們的表現(xiàn)是滿意的，同時也需要了解上面也肯定他們的表現(xiàn)?？吹轿业纳纤厩宄麄兯龅墓ぷ?，也看到我愿意讓我的上司知道他們的工作，我的團(tuán)隊干勁十足。尤其是在大型機(jī)構(gòu)，你的老板對你的表現(xiàn)進(jìn)行評價時，實際上是在比較你的團(tuán)隊和其他團(tuán)隊。你的團(tuán)隊需要知道上面看到了他們的表現(xiàn)。

這番話其實包括很多要點。第一，這位主管通過經(jīng)常匯報事情的實質(zhì)性進(jìn)展，讓上司在她的上司面前也臉上有光。第二，上司可以用她的上司的正面反饋來激勵向她直接匯報的團(tuán)隊。第三，通過向上司提供最新進(jìn)展，我的這位主管朋友通過這種溝通的流動，使他的上司在別人比較他的團(tuán)隊和機(jī)構(gòu)其他團(tuán)隊的表現(xiàn)時，為他說起話來更有力度。歸根結(jié)底，這個例子很好地說明了強(qiáng)有力的溝通程序可以利用上司的溝通，并促進(jìn)這種匯報關(guān)系中雙方的工作。