先入者在面對(duì)低端破壞者時(shí)，很難做到巋然不動(dòng)。還是以百貨公司為例，百貨公司的高管在面對(duì)折扣零售商在名牌耐用消費(fèi)品的低端市場(chǎng)發(fā)起的進(jìn)攻時(shí)，該如何選擇？零售商們不浪費(fèi)一點(diǎn)資源，把地板和臺(tái)架上的空間全部利用起來。百貨公司的高管也可以選擇把更多的空間分配給利潤更高的、更為時(shí)尚的商品，這類商品的毛利率一般來說都超過50%了。按照他們每年3次的庫存周轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)模式來計(jì)算，這么做能賺取的ROCII為150%。

他們也可以選擇在名牌耐用消費(fèi)品市場(chǎng)上打一場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)，而在這方面，折扣商占有20%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)水平上和折扣商競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是損失20%的收入，這樣一來，3次的年度庫存周轉(zhuǎn)率帶來的ROCII降低到只有60%。光是這一點(diǎn)就足以嚇跑所有的百貨公司了―將這個(gè)等級(jí)的市場(chǎng)拱手讓給躍躍欲試的折扣商們。⑩

很多破壞行為都是雙向混合的，既有對(duì)新市場(chǎng)的開發(fā)，又有對(duì)低端市場(chǎng)的突破，如圖2　3中的第三軸上的連續(xù)線上所表示的那樣。例如，西南航空公司就是一個(gè)真正意義上的混合型破壞者。它起初是定位于不坐飛機(jī)的旅客的―這些人傾向于開車或乘坐公共汽車。但是西南航空公司同時(shí)也將低端客戶拖出了主流航空公司的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。嘉信證券公司也是個(gè)混合型破壞者。它以交易手續(xù)費(fèi)打折的方式從大型券商手中搶走了客戶，同時(shí)也讓過去從不炒股的人（例如學(xué)生）進(jìn)入股民行列，創(chuàng)造了新市場(chǎng)。!

圖2　4中列出了歷史上的成功破壞者，它們從一開始就準(zhǔn)確定位在了新市場(chǎng)和低端市場(chǎng)的連續(xù)線上。本章附錄簡(jiǎn)要列舉了圖中所有的破壞性企業(yè)或破壞性產(chǎn)品。當(dāng)然這些只是不完全統(tǒng)計(jì)，它們?cè)趫D表中的位置也是近似值。不過，我們要通過這個(gè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果傳達(dá)的理念是：破壞性創(chuàng)新是成長(zhǎng)的基本源泉。例如，在20世紀(jì)60年代至20世紀(jì)80年代盛極一時(shí)的日本公司有索尼公司、日本鋼鐵公司、豐田公司、本田公司以及佳能公司等，而到了20世紀(jì)90年代，日本就沒有出現(xiàn)過破壞性創(chuàng)新企業(yè)，這在很大程度上解釋了日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯的原因。很多最具有影響力的公司都是通過破壞性創(chuàng)新成長(zhǎng)起來的，但是日本的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)卻抑制了新的破壞性成長(zhǎng)潮流，部分原因是因?yàn)樗鼈儠?huì)威脅到那些過去成長(zhǎng)起來的大企業(yè)。

圖2　4 破壞性企業(yè)及產(chǎn)品示例

圖2　4同時(shí)也表示破壞性策略是一種長(zhǎng)期有效的持續(xù)性力量―上一代的破壞者到后來有可能淪為被破壞者。例如，福特公司的T型車創(chuàng)造了汽車工業(yè)波瀾壯闊的第一波破壞性創(chuàng)新浪潮。豐田公司、日產(chǎn)公司以及本田公司緊隨其后掀起了第二波浪潮，韓國的汽車廠商現(xiàn)代公司和起亞公司如今又開始了第三波。AT&T公司的有線長(zhǎng)途業(yè)務(wù)破壞了西聯(lián)公司的地位，而如今又被無線長(zhǎng)途業(yè)務(wù)追殺。橡膠生產(chǎn)商如道氏公司、杜邦公司和通用電氣公司一直在顛覆鋼鐵市場(chǎng)的同時(shí)，它們的低端客戶也不斷落入西蒙公司這樣的混合聚烯烴廠商的囊中。