第一章：被迫成長

金融市場的巨大壓力永遠迫使企業(yè)家在不斷成長的同時，還必須保持強勁的成長勢頭。我們到底有沒有可能跑贏市場這根無形的鞭子？那些讓投資者感到眼前一亮的創(chuàng)新行為在推動企業(yè)成長的同時是否也帶來了令投資者們無法接受的風險呢？有沒有一條出路幫助企業(yè)家逃離這個困境呢？

本書的內(nèi)容圍繞如何在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造新的增長而展開。對于任何一家企業(yè)來說，增長都是至關重要的，因為每家企業(yè)都要靠利潤的增長來為股東創(chuàng)造價值。但是，也有大量的有力證據(jù)表明，一旦一家企業(yè)的核心業(yè)務成熟了，隨著企業(yè)的成長也勢必誕生對新的平臺的追求，而隨之而來的就是這種追求可能導致的巨大風險。每10家企業(yè)中，大約只有一家能夠維持良好的增長勢頭，從而能在之后的很多年里一直回饋給股東們高于平均水平的回報率增長。①但更常見的情況是，太多的企業(yè)為了成長而付出的努力反而拖垮了整個企業(yè)。因此，大多數(shù)企業(yè)高管都處在一個兩頭不討好的位置：公平的市場競爭要求他們推動企業(yè)成長，但是卻沒有告訴他們應該如何成長，而盲目追求進步的結果甚至比原地踏步更糟糕。

讓我們來看看AT&T公司（美國電話電報公司）的案例吧。1984年，在按照政府規(guī)定分拆了其本地電話業(yè)務之后，AT&T公司轉(zhuǎn)型成為一家長途通信服務提供商。分割協(xié)議簽訂后，AT&T公司便可以開始投資新的業(yè)務，因此，幾乎整個管理層都立即開始謀求增加收入的途徑，以期從新的增長中獲取更大的股東價值。

第一次的類似嘗試起源于當時對于計算機系統(tǒng)和電話網(wǎng)絡集中化的普遍認知。AT&T公司開始首次嘗試建立自己的計算機部門，以求在這兩大領域的交界點上謀得一席之地，但這個嘗試卻使AT&T公司承擔了每年虧損2億美元的后果。AT&T公司在一項業(yè)務上反復攻堅，最終被證明無從下手，然而其不但沒有汲取教訓，及時退場，反而在1991年決定投入更大的賭注：以74億美元的價格收購NCR公司―安訊資訊，當時的世界第五大計算機制造商。而之后的事實證明，這筆錢不過是首付而已：AT&T公司為了完成收購行動，又支付了20億美元。1996年，AT&T公司最終放棄了這一增長愿景，以34億美元的價格出售了NCR公司，僅收回了1/3的投資本金。