一段時間后，出現了“囚犯”輕微的反抗和“獄警”的武斷行為，后來逐漸升級成為難以控制的造反與虐待，直至“獄警”開始在身體層面虐待“囚犯”。這時，試驗主持者感覺到局勢很可能要失控，會發(fā)生危險。試驗最終提前結束了，因為在這個試驗進行到第六天時，試驗對象開始感到郁悶和壓抑，出現失控的哭泣，表現出心理疾病的癥狀。12

我永遠不會忘記一個令人不寒而栗的、有關國際政治結構影響力的例證。那是在前蘇聯出兵阿富汗幾個月后，蘇聯大使館的一位高級官員在私下會晤時說的事。那位官員口若懸河，一本正經地講述了關于蘇聯如何成為在阿富汗建國后第一個承認它的國家的事情。盡管阿富汗內部不和、局勢不穩(wěn)定，蘇聯是第一個不斷給予它幫助的國家。而從20世紀70年代末開始，由于來自游擊隊內部派系之爭的威脅不斷加劇，阿富汗政府請求蘇聯增加救援。開始時規(guī)模不大的援助，逐漸導致了越來越大的需求和越來越廣的援助范圍。結果，那位官員總結說：“我們除了軍事干預以外，已經別無選擇了?！?

聽到這個故事的時候，我不禁想到那些零售商和分銷商在啤酒游戲結束時所做的解釋：他們除了增加訂單以外沒有其他辦法了。我還想起在20世紀70年代，美國官員曾試圖用類似的方法解釋美國是如何陷入越戰(zhàn)泥潭的。

結構產生行為模式，究竟是什么意思？怎樣才能識別出這些控制性的結構？怎樣才能讓這些知識幫助我們在復雜的系統(tǒng)里取得成功？

啤酒游戲是用來研究結構如何影響行為的實驗。每個角色，無論是零售商、分銷商還是啤酒廠，每周都只作一個決定：要訂（生產）多少啤酒。零售商是最先大量增加訂單的，訂貨量在第12周達到頂峰。這時，因為分銷商和啤酒廠的訂單積壓，零售商期望數量的啤酒都不能按時到貨。但是零售商并沒有考慮到那些積壓，仍然拼命增加訂單，不顧一切地要把啤酒弄到手。激增的訂單在整個系統(tǒng)中放大，先是波及分銷商，然后是啤酒廠。分銷商的訂購高峰達到每周40車，啤酒廠的生產頂峰大概到每周80羅。

結果是一種典型的模式：不同環(huán)節(jié)上訂單起伏波動，從零售商到啤酒廠，其強度向產業(yè)鏈“上游”不斷放大。換句話說，離消費者終端越遠，訂單就越多，損失就越大。實際上，幾乎所有處在啤酒廠角色的游戲參與者都經歷了重大危機：本來每周生產40羅、60羅、100羅或者更多啤酒，而短短幾周后，產量基本上變成了零。13

游戲中另一個典型的行為模式，是有關存貨和訂單積壓的。大概在第5周的時候，零售商的庫存就是零了。他們的訂單積壓繼續(xù)增加，直到大約第12到第15周。類似地，分銷商大概從第7周開始出現訂單積壓，直到第15到第18周。啤酒廠的訂單積壓從第9周開始，直到第18到第20周。而庫存一旦開始積累，就數量巨大（到第30周的時候，零售商大概有40箱，分銷商大概80到120車，啤酒廠大概是60到80羅），比想要的多得多。所以每個環(huán)節(jié)上的人又進入了一個庫存訂貨延遲的循環(huán)：開始是存貨不足，之后是存貨積壓。

盡管消費者的需求量保持穩(wěn)定，但這些訂貨量過頭和存貨積壓過量的典型模式還是會發(fā)生。消費者的實際需求只改變了一次。在第2周，消費者的需求加倍了，從每周4箱漲到了8箱。之后需求量就一直保持在8箱，直到游戲結束。

換句話說，在經歷了一次性增長之后，消費者的需求在接下來的游戲環(huán)節(jié)里都根本沒變過！當然，除了零售商，其他角色都不知道消費者的需求，就算是零售商也只能每隔一周才能觀察到一次需求量的變化，而完全不知道接下來會發(fā)生什么。

在啤酒游戲做完之后，我們讓扮演了分銷商和啤酒廠經理的人畫出他們想象中消費者的需求變化。大部分人都畫了一條上下波動的曲線，就像他們的訂單量忽上忽下一樣。14換句話說，如果游戲中的訂單量時漲時落，參與者就會假設這一定是由消費者的需求量忽大忽小造成的。這個有關“外部原因”的假設就是非系統(tǒng)思考的特征。