因此,這就是“學(xué)習(xí)型組織”(learning organization)的基本含義,即持續(xù)開發(fā)創(chuàng)造未來的能力的組織。* 對這樣的組織而言,僅僅維持生存是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。“生存性學(xué)習(xí)”(survival learning),或經(jīng)常被稱為“適應(yīng)性學(xué)習(xí)”(adaptive learning),也很重要—其實(shí)也是必需的。但對于學(xué)習(xí)型組織來說,“適應(yīng)性學(xué)習(xí)”必須與“生成性學(xué)習(xí)”(generative learning,增強(qiáng)我們創(chuàng)新能力的學(xué)習(xí))相結(jié)合。
有少數(shù)勇敢的組織建設(shè)先鋒正在引領(lǐng)道路,但從總體上說,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的工作領(lǐng)域還尚未開發(fā)。我衷心希望本書能加速推進(jìn)這項(xiàng)開發(fā)工作。
把理念落實(shí)到實(shí)踐中去
本書中的五項(xiàng)主要修煉不是我個人的發(fā)明。后面即將具體描述的五項(xiàng)修煉代表了數(shù)百人的實(shí)驗(yàn)、研究、寫作和創(chuàng)造。我多年來所做的工作包括了這些修煉的各個方面,如完善理念、進(jìn)行合作研究,并向世界各地的組織介紹這些修煉。
我在剛進(jìn)入麻省理工學(xué)院研究生院的時候就確信,人類所面對的大多數(shù)問題,都與我們在理解和管理世界各類系統(tǒng)方面的能力低下有關(guān),而且這些系統(tǒng)的復(fù)雜性又在不斷增加。迄今為止,我的看法仍然沒有改變。今天,環(huán)境危機(jī)、貧富差距不斷擴(kuò)大,還有隨之而來的社會政治不穩(wěn)定、全球持續(xù)的軍備競賽、國際販毒、美國的預(yù)算膨脹、貿(mào)易赤字及其引發(fā)的金融系統(tǒng)的脆弱等問題,所有這些都證明,當(dāng)今世界的各類問題都日益復(fù)雜、相互交織、相互關(guān)聯(lián)。初到麻省理工學(xué)院,我就被計算機(jī)領(lǐng)域的先驅(qū)、“系統(tǒng)動力學(xué)”創(chuàng)始人杰伊·福雷斯特(Jay Forrester)的工作所吸引。杰伊認(rèn)為,今天許多嚴(yán)峻的公共問題,從城區(qū)的衰敗到全球生態(tài)危機(jī),都是由初衷良好、本想用來解決這些問題的各種政策所引起的。這些問題乃是“實(shí)際的系統(tǒng)”,它們誘惑決策者們制定針對表面癥狀而非深層原因的政策。而這樣的政策只能產(chǎn)生短期功效,卻帶來長期隱憂;這些政策同時還造成一種需求,即必須不斷制定更多的表面癥狀緩解方案。
隨著博士研究工作的進(jìn)行,我開始和到麻省理工學(xué)院我們這個小組來學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者見面。這些人很有思想,他們非常清楚各種流行的管理方式的缺陷。與多數(shù)學(xué)者不同,他們不是脫離現(xiàn)實(shí)的知識分子,他們積極參與實(shí)際工作,其中許多人正在建設(shè)新型的、分散式的、非等級制的組織,這樣的組織不僅注重業(yè)績,更注重員工的成長和福祉。有些人還設(shè)計了激進(jìn)的公司哲學(xué)理念,把責(zé)任和自由作為核心價值觀。他們都有一種共同的、對創(chuàng)新的信念和行動能力,而在社會其他部門這些都還十分少見。我后來逐漸認(rèn)識到,為什么在開放型社會里企業(yè)會成為產(chǎn)生創(chuàng)新的場所。原因在于,盡管企業(yè)也受到舊有的思想和習(xí)慣的束縛,但與公共和教育部門以及多數(shù)非營利組織不同,它們有進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的自由。此外,企業(yè)還有清晰的底線,所以它們所進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)是可以接受客觀標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)的,至少原則上是這樣。
但是,這些企業(yè)家為什么對系統(tǒng)思考感興趣?組織管理中最大膽的實(shí)驗(yàn),最終一無所獲、石沉大海的情況太普遍了。局部自主權(quán)所產(chǎn)生的企業(yè)決策對整個組織而言往往成了災(zāi)難;“團(tuán)隊建設(shè)”的練習(xí)雖然集中改善了人際關(guān)系,然而大家對整個企業(yè)系統(tǒng)的理解(心智模式)仍然大相徑庭;危機(jī)中的企業(yè)在獲得重生之后,其靈感卻隨著業(yè)績的改善而喪失殆盡;開始很成功的企業(yè),雖然認(rèn)真善待顧客和員工,卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己陷入惡性循環(huán),問題越是盡力解決就越嚴(yán)重。
當(dāng)我還是學(xué)生并隨后成為年輕教授的時候,我們都以為系統(tǒng)思考的工具可以給這些公司帶來生機(jī)。但我后來在和不同的公司的合作過程中逐步認(rèn)識到,只有系統(tǒng)思考是不夠的。我們需要新型的管理實(shí)踐者,系統(tǒng)思考只有通過他們才能發(fā)揮作用。那是20世紀(jì)70年代中期,當(dāng)時我們對于未來的新型管理實(shí)踐者會是什么樣子,只有一種萌芽概念,并沒有形成清晰的理解。1980年前后,隨著在麻省理工學(xué)院定期聚會的“CEO小組”的成立,這個概念