需求。大多數(shù)物質生活富足的人逐漸改變了對工作的價值取向：從一種丹尼爾·揚克洛維奇（Daniel Yankelovich）所說的“工具主義”工作觀，即把工作當做達到目標的手段，到一種更“神圣的”工作觀，即尋找工作的“內在”利益。1“我們大多數(shù)人現(xiàn)在每周只需要工作到周二下午，就能掙到我們的祖父輩每周工作六天才能掙的錢，”漢諾瓦保險公司（Hanover Insurance）首席執(zhí)行官奧布賴恩說，“只有當我們把組織機構建設成超越對食物、住房的需要，超越從屬關系的組織，建設成符合人們更高志向的組織，管理中的動蕩紛擾才會消失?！?/p>

此外，現(xiàn)在持這種價值觀的人許多都處在領導崗位。我遇到越來越多的組織領導人，盡管還是少數(shù)，但他們都感到，由于工作的社會性，作為組織社會活動的工作場所的性質，正經歷著一種深刻的進化演變；而他們則是這種進化演變的部分參與者?！拔覀?yōu)槭裁床荒茉诼殘鲎鲎屓藵M意的工作？”赫曼爾–米勒公司（Herman Miller）前總裁愛德華·西蒙（Edward Simon）曾提出這樣的質問。我現(xiàn)在經常能聽到這種質疑的聲音。聯(lián)合國前秘書長科菲·安南在創(chuàng)建“全球契約”（Global Compact）項目時，曾邀請世界各地的企業(yè)來建設學習型社區(qū)，以提高在勞工權益以及社會與環(huán)境責任等方面的全球標準。

也許，建設學習型組織的最主要原因是，我們直到現(xiàn)在才開始理解這樣的組織所必須具備的各種能力。在很長一段時間里，建設學習型組織的努力就好像在黑暗中的摸索，我們只能逐步理解建設這種組織的路徑、技巧和各類知識。學習型組織與傳統(tǒng)靠權威專制的“控制型組織”的根本區(qū)別，就在于它對某幾項基本訓練功夫的熟練掌握。這就是為什么“學習型組織的各項修煉”至關重要的原因。

學習型組織的各項修煉

1903年12月的一個寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍克鎮(zhèn)的萊特兄弟用一架并不結實的飛行器證實了動力飛行是可能的，并由此發(fā)明了飛機。但是，面向一般公眾的商業(yè)航空服務，直到30多年后才出現(xiàn)。

當一個想法在實驗室中被驗證為可行的時候，工程師們會說：一個新概念被“發(fā)明”了。但概念發(fā)明以后，還要在有實用價值的成本范圍內，以一定的規(guī)模進行可靠的復制，它才能成為一項“創(chuàng)新”。如果那個創(chuàng)新概念足夠重要，比如電話、電腦或商用飛機，那它就是一項“基礎創(chuàng)新”—它會創(chuàng)造一個新產業(yè)，或者改變某個現(xiàn)有的產業(yè)。在這個意義上，學習型組織已經被發(fā)明了，但還沒有成為一項“創(chuàng)新”。

在工程領域，當一個概念從發(fā)明向創(chuàng)新轉變時，會有很多不同的“構件技術”得到整合。從不同的研究領域分別開發(fā)出來的一些構件，逐步成為一個技術集合，它們對各自的成功應用互為關鍵。而在這個技術集合形成之前，那個概念雖然在實驗室可行，但不會達到它在實踐中的潛力。2

萊特兄弟證明了動力飛行是可能的，但直到1935年麥道公司推出DC-3型飛機，才標志著商業(yè)航空時代的開端。DC-3型飛機是首款在經濟和空氣動力學領域都很成功的機型，而在此前的30年間（孵化基礎創(chuàng)新一般需要這么長時間），無數(shù)次商業(yè)飛行實驗都失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣，早期的飛機并不可靠，也沒有在適當規(guī)模上的成本效益。

DC-3型飛機第一次把五項關鍵的構件技術成功地整合在一起。這包括：可變螺距螺旋槳、可伸縮起落架、一種稱為“單體殼”的輕型鑄造機身、星型氣冷發(fā)動機和機翼襟翼。DC-3的成功需要五項技術的全部：這意味著五項技術缺一不可—僅有四項還不夠。波音公司1934年推出的247型飛機，擁有除機翼襟翼以外的其他四項技術。但波音的工程師們發(fā)現(xiàn)，這種沒有襟翼的飛機在起飛和降落時很不穩(wěn)定，為此他們不得不縮小發(fā)動機的尺寸。

今天，我認為有五項新的構件技術正在逐步集中到學習型組織創(chuàng)新過程中。雖然是分別開發(fā)的，但就像任何技術集合一樣，我認為它們中的每一項都將成為其他各項成功運用的關鍵。每一項技術對于從事真正“學習型”的、能持續(xù)開拓能力以實現(xiàn)自己最高理想的組織建設工