浦大衛(wèi)回憶起一位美國同事第一次目睹了以色列公司的精神風(fēng)貌之后的驚訝狀?！爱?dāng)我們都從會議室出來的時候，個個都因為激烈爭吵而面紅耳赤。美國同事問我怎么回事，我告訴他說：‘沒事兒，我們在一些想法上達成了一致，效果不錯?！?/p>

這種激烈的爭論在其他商業(yè)文化中令人厭惡，但是對于以色列人來說，這恰恰是解決問題的最好方法。一位投資于以色列創(chuàng)業(yè)公司的美國投資者告訴我們說：“如果你能扔掉最初的自負，轉(zhuǎn)而接受這種文化，就會發(fā)現(xiàn)這真的非常有益。在以色列的公司里，你很少看見有人在背后議論別人，你總是當(dāng)面就能知道所有的事情，這的確減少了很多浪費在胡扯和說謊上的時間?！?/p>

浦大衛(wèi)后來調(diào)往圣克拉拉，成為英特爾執(zhí)行副總裁，負責(zé)移動計算。他的部門創(chuàng)造了英特爾將近一半的收入。他說：“當(dāng)我回到以色列，就像回到了從前的英特爾。在一個沒那么多繁文縟節(jié)的國家，做起事來輕松多了。”

事實上，以色列和美國之間的文化差異非常之大，以至于英特爾不得不舉辦了幾次“跨文化研討會”來弭平之間的鴻溝?！霸诿绹盍?年之后，我發(fā)現(xiàn)以色列人的特別之處在于他們的文化。以色列人缺乏紀(jì)律意識，從出生開始，我們就被教導(dǎo)要挑戰(zhàn)即成之事，多問問題，討論所有的事情，要大膽創(chuàng)新。”主持該研討會的鄧慕理如是說。

因此，“管理5個以色列人比管理50個美國人還要費勁，因為他們（以色列人）會一直不停地向你提問―往往都從類似這樣的問題開始―‘為什么你是我的經(jīng)理？為什么不是我來做經(jīng)理？’”