假定時(shí)間回到1994年，而你是華盛頓郵報(bào)公司的一名高級(jí)管理人員。投資者正不斷給你施加壓力，希望你能提高公司的利潤。你認(rèn)為現(xiàn)在是評估你業(yè)務(wù)組合的一個(gè)好時(shí)機(jī)，你非常滿意你的核心印刷和出版業(yè)務(wù)。在1994年，諸如《華盛頓郵報(bào)》這樣的報(bào)紙和《新聞周刊》這樣的雜志能夠創(chuàng)造超過11億美元的收入和1.5億美元的營業(yè)收益。而過去幾年，這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)都實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的增長。另一方面，你在1984年完成的一項(xiàng)收購結(jié)果卻不盡如人意。這部分業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入約為1.5億美元，虧損近2 500萬美元。收入增長緩慢――對于一個(gè)規(guī)模相對較小的業(yè)務(wù)部門而言，這一直都是一個(gè)不好的跡象――而虧損額相比上一年卻增加了約1 500萬美元。

過去的數(shù)據(jù)表明，你應(yīng)該考慮裁減掉這個(gè)表現(xiàn)滯后的業(yè)務(wù)部門，以集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)。幸運(yùn)的是，華盛頓郵報(bào)公司決定繼續(xù)投資這個(gè)新成長業(yè)務(wù)部門――教育服務(wù)供應(yīng)商卡普蘭公司。公司任命了一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理這個(gè)業(yè)務(wù)部門，隨后其收入急速增長。到2007年，傳統(tǒng)報(bào)紙雜志公布的收入約為12億美元，實(shí)現(xiàn)凈利潤約1億美元。而此時(shí)的卡普蘭已發(fā)展為一個(gè)價(jià)值20億美元的業(yè)務(wù)部門，并為華盛頓郵報(bào)公司貢獻(xiàn)了1.5億美元的營業(yè)收益。

正如每一份共同基金招股說明書上都會(huì)有這樣一段聲明，“過去的表現(xiàn)并不能保證未來的業(yè)績”。在作出具有前瞻性的決策時(shí)，企業(yè)不應(yīng)只根據(jù)表現(xiàn)，還應(yīng)依據(jù)潛力來作出決定。要判斷出某個(gè)品牌、領(lǐng)域或業(yè)務(wù)部門的市場潛能，企業(yè)應(yīng)分析自身在當(dāng)前市場還有多大的潛能可供挖掘，創(chuàng)造或進(jìn)入新市場的選擇性價(jià)值有多大。評估這兩大因素有助于企業(yè)更好地判斷應(yīng)該加大、縮減甚至是停止對哪些品牌、產(chǎn)品類別或業(yè)務(wù)部門的投資力度。盡管在如何運(yùn)用下文所闡述的方法方面有很多的學(xué)問，但這種客觀、有條理的思維方式將有助于企業(yè)作出正確的戰(zhàn)略決策。