于是，當你想向同事指出其錯誤的時候――這是相當敏感的時刻，或者可能會變得非常嚴重――你說：“薩姆，我可以給你些反饋嗎？”大多數(shù)時候，如果這位員工接受過完整的反饋程序教育，他理解這是一種沒有威脅的溝通方式。這不是奚落，而是真心誠意地提出建議。

可以這樣簡單地說，“薩姆，我能給你些反饋嗎？”

薩姆說：“當然可以?！?/p>

接著，你說：“薩姆，你是我們團隊里珍貴的一員，我對你和你的貢獻非常敬重，然而，當我靠近你的時候，我發(fā)現(xiàn)自己無法聽清你的如珠妙語，因為你的口臭使我分心?！?/p>

當我看到團隊中有人申斥他人的時候，我會非常生氣，尤其是如果當著客戶或另一個同事的面的話，更是如此。我會深吸一口氣，先讓事情過去。很快，我就會和申斥者私下見面，對于他們?nèi)绾我愿e極的方式處理問題，給予他反饋。

擁抱你的擁抱者文化需要的是贊揚，而不是奚落。實際情況是，我們的文化更偏愛紐約揚基隊（New York Yankees）杰出的總教練喬?托爾，他通過贊揚提升隊員的實力，而得克薩斯理工大學（Texas Tech）的籃球教練博比?奈特卻總是大喊大叫，經(jīng)常把批評隊員當做一種教練技巧。毫無疑問，這兩支球隊都是贏家。但我知道自己不會為博比打球。我認為米切爾/理查德/馬什團隊同樣也不喜歡。我們都會毫不猶豫地選擇喬。

我們曾經(jīng)有過一個銷售團隊的領導者，總是不停地申斥他人。這種情況引起了她的經(jīng)理托德?米切爾的注意，于是他告訴她，不要申斥，要以正面的方式處理問題。然而這個團隊領導者頑固不化。她是個徹頭徹尾的規(guī)章制度的遵守者。在她眼里，人們“不應該心存僥幸地做事而不受懲罰”，她甚至從不愿意嘗試托德的建議。最后，她辭職了。她的風格是博比式的，而不是喬式的。她就是不愿花時間或精力，按照一種既不傷害他人，又能讓人接受的方式來辦事。

當然，如果某人違反企業(yè)的政策或原則，我們認為在個人檔案里進行記錄是完全合理的。例如，爭吵、罵人或?qū)ζ渌禄蚩蛻粲胁磺‘數(shù)男袨?。我們也一直都在員工檔案中記錄正面行為和卓越表現(xiàn)。而我們大多數(shù)時候――員工的檔案中滿是正面的字句。

一個星期六，比爾在晨會上揮動著一封客戶來信，信中贊揚企業(yè)的銷售員工、客戶服務以及裁縫店所做的漂亮工作。一直在裁縫店工作的埃莉當時在座，聽到贊揚后非常高興。她突然萌生一種想法，于是走進帕姆的辦公室，請帕姆給她母親住的猶太人之家（Jewish Home）打印一封信。這樣，她可以“傳閱它”并贊揚那些照顧她母親的人。她這么做了。她感到棒極了――特別是當她聽說猶太人之家的首席執(zhí)行官安德魯?班諾夫把那封信展示給他的員工，恭喜員工干得漂亮的時候，更是如此！

比爾、我和家人一直都在講述這個故事――幾乎每周都會講。擁抱文化創(chuàng)造了一種人們坦然對他人的貢獻予以贊揚和接受對自己貢獻的贊揚的環(huán)境――那就是他們的擁抱。

可能聽起來這不是什么大事，然而加入到我們團隊的同事告訴我們，他們從來沒有被老板表揚過，也從來沒有坦然地接受過同事的贊揚。多么悲哀的事。

看到人們在你贊揚他們時展露的笑顏是件開心的事，聽到同事在員工餐廳贊揚同事是一件美好的事。

今天就開始試試吧。

積極正面地擁抱他人，關注他們的優(yōu)勢！