2008年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

國(guó)際環(huán)境方面，國(guó)際原油和糧食價(jià)格扶搖直上、美國(guó)次債危機(jī)深度暴露，引致世界性的通脹上行和全球資本市場(chǎng)的危機(jī)。

國(guó)內(nèi)方面，自2003年8月中國(guó)人民銀行宣布將存款準(zhǔn)備金率提高一個(gè)百分點(diǎn)后，我國(guó)政府陸續(xù)出臺(tái)了一系列宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮措施。至2008年上半年，貨幣供應(yīng)、貸款增速已明顯回落，宏觀經(jīng)濟(jì)景氣預(yù)警指數(shù)回落至“綠燈”區(qū)域，顯示我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)整體運(yùn)行出現(xiàn)了向下拐的趨勢(shì)。除此之外，國(guó)內(nèi)不斷的自然災(zāi)害和拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的三駕馬車(出口、投資、消費(fèi))增速高位回落,導(dǎo)致2008年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)出現(xiàn)拐點(diǎn)。

受到世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和我國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，占我國(guó)企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)，無(wú)不提前感受到了“嚴(yán)冬”的降臨。出口訂單減少，人民幣升值，原料、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素的上漲以及受到中小企業(yè)發(fā)展方式粗放等固有因素的影響，廣大中小企業(yè)舉步維艱。尤其是東部沿海地區(qū)出口型中小企業(yè)困難更為突出，部分行業(yè)和企業(yè)出現(xiàn)了減產(chǎn)、停產(chǎn)或倒閉現(xiàn)象。這些中小企業(yè)如何在雪上加霜的困境中，找到突圍之路？如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存，并取得可持續(xù)發(fā)展？

企業(yè)既然要參與競(jìng)爭(zhēng)，就要在競(jìng)爭(zhēng)中講究謀略。對(duì)企業(yè)發(fā)展整體性、長(zhǎng)期性、基本性的謀略就是企業(yè)戰(zhàn)略。大量的實(shí)踐表明，基于傳統(tǒng)的線性思維的管理模式已經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)當(dāng)代全球競(jìng)爭(zhēng)的新形勢(shì)，企業(yè)家們必須要突破以往的慣性思維，積極地把握外部環(huán)境和內(nèi)部條件，結(jié)合自身長(zhǎng)處，并要跨越四個(gè)戰(zhàn)略門檻，即產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功、企業(yè)家個(gè)人的成功≠企業(yè)成功、單一機(jī)會(huì)（資源）的成功≠企業(yè)成功、不按規(guī)則的成功≠企業(yè)的成功，從而找到自己獨(dú)特的戰(zhàn)略突圍之路。

本書(shū)首先從一個(gè)新的視角提出了“做生意不等于做企業(yè)”、“業(yè)務(wù)模式不是贏利模式”、“不能路徑依賴”、“企業(yè)要長(zhǎng)久”等企業(yè)家的戰(zhàn)略性思維。企業(yè)家“做生意不等于做企業(yè)”，做生意是做機(jī)會(huì)，而做企業(yè)則是做企業(yè)的素質(zhì)、秩序和制度，即做企業(yè)的能力；企業(yè)的業(yè)務(wù)模式只是說(shuō)明一個(gè)公司有事情做，并不說(shuō)明公司有錢賺，而贏利模式的本質(zhì)就是讓企業(yè)賺錢；做企業(yè)不能總是路徑依賴，在風(fēng)起云涌的市場(chǎng)環(huán)境下，一定要敢于擺脫舊有路徑，要不斷創(chuàng)新；企業(yè)也不能只求一時(shí)的發(fā)展，而要追求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

在對(duì)企業(yè)家的戰(zhàn)略性思維有了新的認(rèn)識(shí)后，在操作方式上，企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍？本書(shū)認(rèn)為，企業(yè)首先要培育五種能力，進(jìn)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即與世界接軌的能力、區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)能力、系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力和戰(zhàn)略與執(zhí)行統(tǒng)一的能力。

其次，企業(yè)要找到最佳的產(chǎn)業(yè)定位，選擇適合的產(chǎn)業(yè)。在選擇產(chǎn)業(yè)時(shí)，企業(yè)要看這個(gè)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)的贏利模式、產(chǎn)業(yè)的資源和資產(chǎn)的分布、產(chǎn)業(yè)的管制情況、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)走勢(shì)六項(xiàng)選擇標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定程度后，隨著行業(yè)利潤(rùn)空間的萎縮及產(chǎn)品生命周期的結(jié)束，要適時(shí)地進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

最后，企業(yè)在選定產(chǎn)業(yè)后，要對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重組；要對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部的價(jià)值鏈進(jìn)行細(xì)分，通過(guò)細(xì)分優(yōu)化價(jià)值環(huán)節(jié)，使每一個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)創(chuàng)造更多的價(jià)值；從而使企業(yè)共享價(jià)值增值。企業(yè)要清楚所在行業(yè)的特點(diǎn)、利潤(rùn)增長(zhǎng)空間和特殊的經(jīng)營(yíng)模式，以及自身資源和能力的相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)，在此之上，選取單一產(chǎn)品價(jià)值鏈定位、相關(guān)多元化價(jià)值鏈定位、無(wú)關(guān)多元化價(jià)值鏈定位三種方式之一進(jìn)行價(jià)值鏈的合理定位。企業(yè)必須有效地利用自己的資源，選擇價(jià)值鏈中的核心價(jià)值環(huán)節(jié)，挑選出能夠形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)交給具有優(yōu)勢(shì)的其他單位去完成。企業(yè)應(yīng)盡早建立基于產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的思想，讓產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的企業(yè)發(fā)展成為以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、流程對(duì)接和文化融合等為特征的深度合作。

本書(shū)從當(dāng)前國(guó)內(nèi)外的緊縮經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析和我國(guó)企業(yè)面臨的困境和戰(zhàn)略門檻入手，提出了企業(yè)家戰(zhàn)略的新思維和企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略突圍的方式、方法；此外，本書(shū)結(jié)合了大量最新、最鮮活的案例進(jìn)行解釋和實(shí)證說(shuō)明，使原本晦澀的理論更通俗易懂。

這本書(shū)不僅為當(dāng)前在緊縮經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下處于發(fā)展困境中的企業(yè)家提供了最實(shí)用的方法論，而且還是一本指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和變革的工具書(shū)，對(duì)企業(yè)家們有著重要的指導(dǎo)意義和實(shí)用價(jià)值。

戰(zhàn)略決定命運(yùn)，愿此書(shū)能予企業(yè)家以啟迪，愿我國(guó)的企業(yè)基業(yè)常青！