今天，大批OEM廠家的困境和倒閉不正是這種“國際分工思維”的犧牲品嗎？

據(jù)《第一財經(jīng)》報道，2007年8月，全球筆記本代工龍頭企業(yè)――中國臺灣廣達電腦總經(jīng)理王震華在離職時發(fā)給內(nèi)部員工的離職郵件中透露的原因正是反映了公司面臨的傳統(tǒng)代工模式危機。

在他看來，中國臺灣的IT產(chǎn)業(yè)雖然孕育了芯片IC設(shè)計、代工、各種零部件、整機等，甚至諸多品牌，但是就筆記本代工來看，卻在微利的泥潭里掙扎，一直在“保5、保4”(毛利率4%～5%)。他認為，必須改變以往的策略來扭轉(zhuǎn)這種困境。

他在郵件中說，他的努力與林百里等高管之間有很多矛盾，后者更強調(diào)筆記本代工的專業(yè)道路，無法達成策略共識。最終廣輝電子被明基電通的關(guān)聯(lián)公司友達光電收購。王震華有些感傷地表示，在整個“電子五哥”中，廣達電腦已從“一哥”滑落為“二哥”，甚至“三哥”。

這種局面，在他看來，正是過去3年錯失策略性投資的苦果。而這也正是他心灰意冷地離職的原因。他說：“既然在公司的發(fā)展策略上無法有效地形成共識，就算我有千萬個不舍，也只有痛苦地放下這個我為之奉獻了19年人生最精華歲月的寶貝?！?/p>

實際上，王震華的無奈應(yīng)該就是傳統(tǒng)代工模式的無奈，在“冬天”的沖擊下，這種無奈可能會變成危機。

2008年10月，廣達電腦等一批代工企業(yè)出貨量出現(xiàn)了下滑現(xiàn)象。更要命的是，目前，戴爾、宏基等廠商紛紛減少訂單。此外，全球的內(nèi)存芯片制造商縮減生產(chǎn)，半導體生產(chǎn)設(shè)備經(jīng)銷商訂單也因此減少。

所以，認清自身優(yōu)勢并確定自身的比較優(yōu)勢是企業(yè)一種非常重要的能力，反映了企業(yè)家的素質(zhì)，也是能夠形成核心競爭力的基本力量之一，如果不能恰當?shù)卮_定自己的比較優(yōu)勢，企業(yè)就永遠形成不了自己的核心競爭力。就目前而言，首先必須認清“冬天”的實質(zhì)，并深入分析企業(yè)競爭的規(guī)律，從全球視野反觀自己的比較優(yōu)勢，而且特別要考慮全球化潮流與企業(yè)長久利益的關(guān)系，從中發(fā)現(xiàn)成功的奧秘。這一點在成功的企業(yè)群體中表現(xiàn)非常明顯，比如中國臺灣的鴻海集團游刃有余的代工戰(zhàn)略不正是自己擁有了大批的核心技術(shù)嗎？

美國的一位著名歷史學家說：“對現(xiàn)在無知和對過去無知都是可以原諒的，但是對我們無知到何種程度的無知卻不可原諒?！?/p>

所以，我相信一位企業(yè)管理專家談到企業(yè)創(chuàng)新時說的一句話：“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅?！?/p>

許多優(yōu)秀的長壽企業(yè)正是建立了這樣一種能夠不斷將成功的商業(yè)模式進行更新的機制。

著名的百年企業(yè)、長期處于世界500強前五名的GE有一個自我否定機制，也就是每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據(jù)新環(huán)境調(diào)整自身的模式。韋爾奇上任革除了前任的諸多做法，發(fā)起了“文化的革命”；伊梅爾特上任后，在自己的戰(zhàn)略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構(gòu)成。對此，韋爾奇樂享其成。當有人問及他對伊梅爾特的變革的看法時，他說：“變更的原因永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應(yīng)時勢的。這就是變革的核心所在?！表f爾奇退休時給伊梅爾特的忠告正是四個字：大膽開拓。伊梅爾特則稱“GE形成了一個良好的增長哲學”。

惠普（HP）則就此提出了一個“動成長理論”，用中國惠普前任總裁孫振耀的話，就是：“動成長所反映的是一個企業(yè)如何在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中主動適應(yīng)并作出改變的機制?！?/p>

根據(jù)生態(tài)環(huán)境變化，企業(yè)不斷就商業(yè)模式進行適應(yīng)性更新與變革是核心成長力的終極體現(xiàn)，也是企業(yè)成功的DNA內(nèi)核。一個企業(yè)的成功不能以短期的業(yè)績和短暫的適應(yīng)性變化來判斷，而是要看一個企業(yè)能否有意識、有方法對成功的商業(yè)模式不斷求新、不斷發(fā)展，能否在一個不斷變化的環(huán)境中主動進行適應(yīng)性變革，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。

危機迫在眉睫，它預(yù)示著企業(yè)成長中的兇險，當然也預(yù)示著企業(yè)新時代的到來。危機意味著，中國企業(yè)的革命時代到來了。