正文

做久篇(12)

資本的雪球 作者:呂波


上述兩個(gè)案例都說明,獲得關(guān)鍵性數(shù)據(jù)的渠道固然重要,但更重要的還是在于用心。特別是對于決策者,如果不用心去思考,即使面對浩如煙海的信息,也很難能挖掘到、領(lǐng)悟到所需要的價(jià)值連城的信息。用心思考,把握關(guān)鍵,領(lǐng)悟內(nèi)涵,觸類旁通,是成功者要達(dá)到的一種做事境界。

單一方向風(fēng)險(xiǎn)高

杜邦認(rèn)為,凡在市場上長期立于不敗的企業(yè),必須要源源不斷地推出受消費(fèi)者歡迎的新產(chǎn)品。而推動(dòng)新產(chǎn)品不斷上市的原動(dòng)力,正是企業(yè)的研究與開發(fā)活動(dòng)。杜邦公司為了提升技術(shù)上的核心能力,每年都拿出銷售額的5%用來研發(fā),而且杜邦總是在不斷開拓新的研究領(lǐng)域。

杜邦認(rèn)為,任何產(chǎn)品的生命周期都是有限的,只有不斷研發(fā)出“科學(xué)的奇跡”,才能持久擁有核心能力,才能贏得高額利潤。但杜邦同時(shí)也強(qiáng)調(diào),它不會(huì)把希望完全寄托在一個(gè)產(chǎn)品,即“不會(huì)把雞蛋放在一個(gè)籃子里”,這樣做可以回避產(chǎn)品單一化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

杜邦的這種聰明,是用慘痛的失敗教訓(xùn)換來的。20世紀(jì)60年代,杜邦公司啟動(dòng)了所謂的新的“多樣化經(jīng)營計(jì)劃”。盡管杜邦提出了多樣化經(jīng)營計(jì)劃,但杜邦的實(shí)際做法仍然只是在合成纖維上多樣化,因此,杜邦當(dāng)時(shí)的研發(fā)方向主要集中于原來的領(lǐng)域,特別是在合成纖維上。盡管在這些領(lǐng)域內(nèi)也有所收獲,但意外的情況發(fā)生了。美國的相關(guān)政策在當(dāng)時(shí)忽然發(fā)生了變化,大幅度地削減合成纖維的進(jìn)口關(guān)稅,在這一政策刺激下,國外同類產(chǎn)品大量涌入美國市場,美國合成纖維市場一下子就趨于飽和了。最終,杜邦這項(xiàng)在合成纖維領(lǐng)域的冒險(xiǎn)計(jì)劃,隨著合成纖維市場的迅速飽和而失敗,而已經(jīng)投入的高達(dá)20億美元的投資也隨之打了水漂。

接受了這次失敗的教訓(xùn)后,杜邦公司認(rèn)為市場風(fēng)云變幻,公司不能只集中于一個(gè)領(lǐng)域。只有把雞蛋分放在幾個(gè)籃子里,才是最保險(xiǎn)的策略。杜邦開始尋求新的研究與開發(fā)領(lǐng)域。20世紀(jì)70年代中期以后,由于遺傳工程的商業(yè)前景日漸明朗,杜邦公司開始向生物化學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域進(jìn)軍。

杜邦在核心技術(shù)上成功的法寶是:在多個(gè)有潛力的領(lǐng)域內(nèi),聚力研發(fā)顛覆性的實(shí)用技術(shù),最大限度地利用其技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢,提高競爭對手的進(jìn)入壁壘,達(dá)到技術(shù)壟斷的目的。杜邦由此給我們的啟示是,企業(yè)必須立足于兩種需求來預(yù)測市場,即要在現(xiàn)實(shí)需求與潛在需求的基礎(chǔ)上,對現(xiàn)實(shí)市場特別是潛在市場進(jìn)行深入調(diào)查研究,有序地推進(jìn)科學(xué)研究和開發(fā)活動(dòng),也要在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi),掌握多個(gè)具有商業(yè)前景的新產(chǎn)品和新技術(shù),才能持續(xù)保持企業(yè)的核心競爭力。而忽視新產(chǎn)品的研發(fā),過于依賴單一的方向,或者過分依賴單一的產(chǎn)品,這樣的企業(yè)隨時(shí)都有可能重復(fù)杜邦公司當(dāng)年的失誤。

負(fù)債并購與衰敗螺旋

并購本身成少敗多,充滿了不確定性。如果并購方再以高負(fù)債率來進(jìn)行并購,則負(fù)債并購將成為一種危險(xiǎn)的游戲。在這種情況下,并購這種本來是以小博大的資本之道,將演化為一種沉重的飛翔。高負(fù)債并購,將引發(fā)衰敗螺旋,這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)引起投資者的高度重視。

2000年以來,華源集團(tuán)主要通過并購來實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的高速擴(kuò)張。華源集團(tuán)至被重組前,旗下有多家上市公司從事醫(yī)藥制造和分配。特別是在并購上海醫(yī)藥和北京醫(yī)藥這南北兩大醫(yī)藥集團(tuán)之后,華源集團(tuán)一舉成為中國最大的醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。但除了在2003年上海醫(yī)藥表現(xiàn)出較好的業(yè)績以外,華源旗下的醫(yī)藥板塊并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。華源集團(tuán)在醫(yī)藥行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張,是建立在高負(fù)債并購模式之上的,如果利潤不能補(bǔ)償負(fù)債的成本,華源將不會(huì)越大越強(qiáng),相反將會(huì)越陷越深。自2002年以來,華源旗下6家上市公司的長期資本凈值合計(jì)分別為-4 010萬元、-14 100萬元和-32 200萬元,呈現(xiàn)為不斷下降的負(fù)數(shù)。但華源醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張對營運(yùn)資本的需求卻有增無減。


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