情景一：

上文說到張二虎總能得到高人相助，生意越做越大，名氣越來越響，可是張二虎也有栽跟頭的時候。筆者有幸見到了張二虎，他見到筆者連連嘆苦道：“打了一輩子的鷹，反被鷹啄瞎了眼睛。一連接了三家公司的新品，經營狀況難盡如人意，都以失敗而告終，損失慘重?！?/p>

筆者聽后非常吃驚，張二虎算是食品圈里的老手了，做事謹慎細致，以目光獨到準確而著稱。現(xiàn)卻接二連三地看走眼，肯定有一些深層次的原因。筆者問其過程，張二虎細細敘述：“今年接的第一個產品，是山東一家生產保健酒的企業(yè)。我是在春季糖酒會上選定這家企業(yè)的。這家企業(yè)的上級公司是香港的一家上市公司。在糖酒會上花了重金投入，攤位面積、廣告宣傳以及在當?shù)仉娨暸_的廣告力度，給了我很大的震懾力。該公司的老總向我承諾：每年市場銷量多少，市場費用就投入多少。企業(yè)追求的是十年后的效益。我覺得該企業(yè)有資金實力，愿意重金投入，又有挺不錯的產品，應該會在保健酒市場占據(jù)一定的地位。于是我就與該公司簽訂了經銷合同，并給該公司一次性打了五十萬元的貨款?！?/p>

筆者有點奇怪：“你剛開始經銷該公司產品，為什么首單就打這么多貨款？”

張二虎回答道：“該公司有規(guī)定：要取得本市獨家經銷權，首單回款必須在五十萬元以上?！?/p>

筆者問道：“按該公司老總的承諾，你打了五十萬元的貨款，對市場有五十萬元的投入。該公司兌現(xiàn)了嗎？”

張二虎氣憤地說：“該公司一個月后才給我發(fā)來了五萬元的貨，而承諾的市場推廣費用則需要我墊資，并按銷售量以1∶1的比例在下次發(fā)貨時核銷。這就意味著我需要賣完五十萬元的貨后，再發(fā)貨后以1∶1的比例核銷費用。我再要貨時還得打五十萬元。我被該企業(yè)徹底套住了?！?/p>

筆者問道：“那你怎么辦？”

張二虎無奈地說道：“我先要求退回多余的貨款，該公司根本就不加理會。我只能讓他把剩余四十五萬元的貨發(fā)來，按成本價盡量套現(xiàn)吧。做了一年，倉庫里還壓著三十多萬元的貨。賠了大量的人力、物力不說，弄得公司資金周轉都困難?！弊鳛橛卸嗄晔称肪扑涗N經驗的張二虎為什么會犯下如此低級的錯誤呢？筆者以為主要是以下3個方面的原因：

（1）經驗主義害死人。張二虎經商多年，自以為經驗豐富，眼光獨到。在張二虎心目中，只要廠家肯投入，產品有市場前景，再配以其銷售網絡，就能打開市場，獲取利潤。但任何企業(yè)的投入都有個極限點，投入也要在企業(yè)的承受范圍之內。企業(yè)的高投入必然建立在高毛利基礎之上，否則企業(yè)的正常經營是難以維持的。再有實力的企業(yè)都不會容忍市場投入比率超過產品的毛利率。該保健酒企業(yè)所承諾的按銷量1∶1投入，無疑是個陷阱。張二虎沒有看透這點，就落入了廠家的陷阱。

（2）盲目自信，在選擇產品時對風險系數(shù)估計不足。企業(yè)老板在作出任何決策時都有風險。企業(yè)必須有規(guī)避風險的能力。該保健酒公司為什么提出首單回款必須五十萬元以上的門檻呢？并非廠家所言的是“界定經銷商的實力”，說白了是套經銷商的資金來維系其正常的經營。張二虎以為憑借著自己的人脈關系和已建立起的銷售網絡，就能在短時間內完成五十萬元的銷售額。而事與愿違，一個高價格的新品，進入新市場僅憑經銷商的一己之力是遠遠不夠的，需要廠商之間相互的配合和共同努力。另外，一種新品進入新市場，被消費者所接受，需要有個較漫長的過程。市場上的主要競品勁酒已占據(jù)了較高的市場份額，并且有較強勢的品牌優(yōu)勢。在夾縫中求生存、求發(fā)展非一朝一夕之功。

（3）對合作企業(yè)認識上的膚淺。該保健酒公司為什么在糖酒會上重金投入？不過是讓經銷商看到其有實力這一表象。大面積的攤位，富麗堂皇的裝修，大規(guī)模的廣告投入，在向經銷商表達企業(yè)對產品的信心。而這只是給參展的經銷商看的，其目的就是一個——圈錢。張二虎只是看到該企業(yè)表面的東西，而對該企業(yè)的管理模式、經營理念、營銷人員的素質以及服務體系等都沒有進行充分的了解，就輕易與該企業(yè)簽訂合同、打款發(fā)貨，必然會慘遭“滑鐵盧”。

經銷商選擇所經營的產品時，要注重的并非是生產企業(yè)所描述的未來前景有多好，應關注的是通過對該產品的經營，從中能獲取多大的利潤。“實際盈利率”的估算是選擇經營產品的主要標準，同時也需評估投入產出比和風險系數(shù)的承受力。張二虎的盲目自信、一相情愿和憑經驗做事是導致新品選擇失敗的主要原因。

一、實際盈利率——我能分多大的“蛋糕”

情景二：

某飲料企業(yè)業(yè)務代表（簡稱業(yè)代）：“張總，我們公司的L飲料你應該聽說過，在同行中也是排行前三位的。去年我們全年銷售額突破了二十億元。被評為進步最快的企業(yè)?！?/p>

張總：“這個牌子的飲料我聽說過，去年我們這里也賣，但好像賣得挺一般的。”

業(yè)代：“去年我們剛剛進入M市場，經銷商的選擇也出了點偏差。所以今天來拜訪您。今年就不一樣了，M市場被公司列入重點打造的城市之一，公司是要重金投入的，以確保年銷售額突破一千萬元?！?/p>

張總：“那你們打算怎么運作M市場呢？”

業(yè)代：“第一，公司將在M市場投入影視廣告，投入力度不低于銷售額的5%；第二，公司在M市場將設立辦事處，配備三個業(yè)務員以協(xié)助經銷商進行市場運作；第三，公司將承擔經銷商進入KA系統(tǒng)的各項費用。張總，這力度夠大了吧？做我們的產品，那是穩(wěn)賺的?！?/p>

張總：“你們對經銷商有什么要求嗎？”

業(yè)代：“選擇經銷商首先是要有實力。以前的經銷商為什么沒做好？那是因為實力不夠。做我們的產品首單發(fā)貨不得低于20萬元。為防止經銷商竄貨、沖貨，還得交10萬元的保證金。也就是說，做我們公司的產品，至少需要30萬元。30萬元對張總來說是小菜一碟。”

張總：“首次打款就需要30萬元，加上商超的壓款和倉庫的庫存，沒有個七八十萬元是不夠的。我能有多大的盈利呢？”

業(yè)代：“根據(jù)我們的價格體系，批發(fā)毛利有10個點，商超毛利有25個點。除去各項費用，純利潤應該不低于8%。一千萬元的銷售額，有80萬元的利潤，回報率100%。”

張總：“去年您公司的產品已經開始在M市場銷售了，批發(fā)毛利就5%，今年我來做，這個價格是漲不上去的。除去各項費用，批發(fā)的純利率也就3%左右。再說商超看起來有25%的利潤，但商超的各項費用加起來占比不少于12%，還有稅收、儲運、報損等，實際純利率最多也就8%。我還需增加一大筆的應收賬款。這么點利潤怎么操作呢？”分析：

從張總與廠方業(yè)代的交談之中，不難發(fā)覺廠商之間有不同的思維角度。廠方需要經銷商的資金和配合，以及幫助他們完成年度銷售指標，其各項市場投入的最終目的就是提升產品的銷售量。而經銷商最終關心的是：我能否賺到錢？能賺多少錢？投入產出比是多少？因此選擇一個產品前首先需權衡的是：我能分到多大的蛋糕。

經銷商在選擇產品時首先考量該產品的批零價格體系，留給經銷商的利潤空間有多大。一般而言新品進入市場，對二批商的毛利率不得低于12%，而對KA系統(tǒng)的毛利率不得低于30%。經銷商在經營新品時不僅僅考慮儲運成本、人力成本、公關成本、稅收等，更應當注意產品的損耗率和資金占有成本。通常新品的損耗是高于成熟產品的，零售終端的退貨率也相應較高。在新品推廣階段，產品動銷速度較慢，資金周轉率較低。因此，如沒有合理的利潤空間，該產品是沒有“錢”途的。