接下來是企業(yè)里高管或者是整體員工如何吸引人才、保留人才，如何評價人才、鼓勵人才、使用人才等等這些機制，對相當(dāng)多的中國企業(yè)不能說是天書，也真的沒有下功夫去使用和完善，真的沒有，我接觸很多企業(yè)。我說的都是中國相當(dāng)多的企業(yè)，不代表最好的10%和20%，更不能代表華為，是中國相當(dāng)多的小企業(yè)。

聊到這一系列的管理，今后這些企業(yè)如果能夠得以在這方面重視，通過這次金融危機，日子不好過了，他們能得到很大的改觀。包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，大一點企業(yè)集團管控、人力資源管理，而且比較中等先進的企業(yè)我們最近在做什么呢？我們在幫企業(yè)做生產(chǎn)力模型，從業(yè)績導(dǎo)向到能力導(dǎo)向，生產(chǎn)力模型必須得到位。我們幫企業(yè)做學(xué)習(xí)型組織，這些都是相對來說稍微中高端的課題，我們幫企業(yè)做完績效，做完薪酬之后就幫企業(yè)做學(xué)習(xí)型組織，幫企業(yè)做生產(chǎn)力模型。企業(yè)管理的問題很多，這次金融危機以后，很多企業(yè)考慮轉(zhuǎn)型的問題，就涉及戰(zhàn)略方向、定位，我們也幫很多企業(yè)在做。還有企業(yè)做大以后，跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)了以后，它的文化就很重要了，機制已經(jīng)鞭長莫及了，有的時候有機制管不到的死角和間隙，我們就靠文化來去引導(dǎo)。

主持人：尤其是一個公司散布很廣的時候，不在同一個地方辦公。

王璞：文化就特別突出它的作用和價值了。這些方面我們都幫助中國企業(yè)在做，甚至有些500強的企業(yè)，比如三星進入中國，我們也幫它做人力資源，做市場研究，也幫助它在做。這些領(lǐng)域確實是很廣泛的。

主持人：做企業(yè)的有一點我們觀察，我們到中國來做短短三年時間里，做了一些觀察，我們的客戶本身也是中國的企業(yè)。有一個蠻有趣的中國比較獨特的現(xiàn)象，王總給我們一些更深刻的分析。外國企業(yè)基本上它的組織結(jié)構(gòu)，不管是什么樣的產(chǎn)業(yè)，基本上大致上都要標(biāo)準(zhǔn)化，就是比較一致。中國有比較多獨特的地方，比如說國企有一種特別運作的方式和它的企業(yè)文化，或者是說我們這些比較新興的互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)又是一種模式，私人的企業(yè)又是一個比較不同的模式。通常往往創(chuàng)辦人仍然是占一個非常大的舉足輕重的私營企業(yè)。

王璞：中國確實在過去存在著三種類型的企業(yè)，外企、國企和民企，再加上您講的以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的比如說新浪，包括其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、IT企業(yè)，新潮的、新派的，但是發(fā)展又很迅猛的這些企業(yè)。如果拿前三位來講，外企不用說了，大部分外企是全球體系的一部分。大國企在過去的若干年里，主要是在提高效率上，公平是沒問題的，公平與效率，企業(yè)管理企業(yè)就代替市場的作用，想辦法提高企業(yè)的效率，同時適度保證公平。在提高企業(yè)效率上，國企做了很多工作，比如減員增效，比如按照價值取酬，拉開收入的檔次，做了很多這方面的改革，但是改革也很艱難。因為你動誰的利益，這種博弈不是怕改進，可能有的收入減少，有的收入增加，心理的不平衡，國企畢竟還是國字頭的，憑什么減我的工資，誰敢減你的工資？沒人愿意下這個重手，那也不是他自己的企業(yè)，等等這種改革走了很長的一段路。但是現(xiàn)在總體來說，基本上還可以，我認為及格了，得60分。如果五年前、十年前我們在對話，真的里頭效率的問題差的太遠?，F(xiàn)在我認為及格了，是這些年改革的成果，基本上在跟民營企業(yè)和外資企業(yè)靠攏。雖然還不能有那么大的力度，因為它最重要的是什么問題呢？為什么不能有那么大的力度呢？收入的差距，比如有價值和沒價值怎么衡量？最重要國企的高管，按理說最有價值職位上的那些人，他們是行政上調(diào)動，行政上調(diào)動就跟完全市場化的應(yīng)聘者不是一個層面的公平競爭，是行政安排今天讓你當(dāng)老總，明天讓你當(dāng)市長、省長，薪酬不能完全市場化，是半公務(wù)員，半市場化。這種情況下，他底下的員工都不能完全按照市場化，這是一個原因。我分析深層次的原因，高層的帶有公務(wù)員的特征。