第二，在提高生產(chǎn)力的過(guò)程中，工廠(chǎng)導(dǎo)入了自動(dòng)化裝置，大部分工作都由機(jī)器做了。不是分析此前這種生產(chǎn)線(xiàn)上工人的特點(diǎn)，并一點(diǎn)點(diǎn)制定生產(chǎn)改善計(jì)劃，而是導(dǎo)入完全不會(huì)出錯(cuò)的半導(dǎo)體制造裝置或印刷底板的表面實(shí)裝裝置等，問(wèn)題全都由機(jī)器解決了，隨之，傳統(tǒng)的生產(chǎn)力改善方法也從日本企業(yè)的工廠(chǎng)中消失了。

第三，領(lǐng)導(dǎo)們不像自己年輕時(shí)那樣以同等精力從事工作了。質(zhì)量管理或生產(chǎn)力改善漸漸變成不再是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的問(wèn)題，他們把責(zé)任都分配給下屬。當(dāng)然，現(xiàn)在也有實(shí)行QC/TQC、ZD運(yùn)動(dòng)、VA/VE的公司，但是已經(jīng)非常儀式化，不是領(lǐng)導(dǎo)沖在前面的感覺(jué)了。從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，管理水平下降了兩三個(gè)臺(tái)階，其結(jié)果就是PSA的思考方式從公司的價(jià)值觀(guān)中消失了。

第四，20世紀(jì)七八十年代的PSA只是進(jìn)入了一線(xiàn)制造部門(mén)，而沒(méi)有進(jìn)入當(dāng)時(shí)的營(yíng)業(yè)、會(huì)計(jì)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等白領(lǐng)的二線(xiàn)部門(mén)?？墒牵懊嫣徇^(guò)的supply chain management、CRM、SFA、CTI實(shí)際上就是二線(xiàn)部門(mén)的PSA。經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到有人說(shuō)“這是從美國(guó)引進(jìn)的高深系統(tǒng)吧”，可是那只不過(guò)是把在制造部門(mén)使用的思考方式應(yīng)用到了二線(xiàn)部門(mén)而已，不是什么難解的東西。只不過(guò)是日本的二線(xiàn)部門(mén)沒(méi)有PSA的經(jīng)驗(yàn)罷了。

2、2 方向弄錯(cuò)的話(huà)，即使工作進(jìn)展很快也沒(méi)有任何意義

但是，日本在此期間由以制造業(yè)為中心的國(guó)家變成了70%以上人口從事服務(wù)業(yè)的國(guó)家。即使在制造性的公司內(nèi)，70%以上的員工也都變成了白領(lǐng)階層。他們覺(jué)得在工廠(chǎng)使用的問(wèn)題解決方法不能應(yīng)用到自己的工作中，也不會(huì)使用。然而，盡管他們過(guò)去有使用這種方法的能力，但是在過(guò)去15年中，他們一點(diǎn)也沒(méi)有在公司內(nèi)嘗試，使之變成像盲腸一樣可有可無(wú)。

可是，在制造現(xiàn)場(chǎng)使用的東西不是不能在二線(xiàn)部門(mén)使用。日本人絕對(duì)有使用PSA的能力，我堅(jiān)信這一點(diǎn)。我在我的第一部作品《企業(yè)參謀》（president公司）中對(duì)PSA進(jìn)行了介紹，并且通過(guò)3個(gè)月的訓(xùn)練，使麥肯錫公司東京事務(wù)所的新員工徹底掌握了它。之后，成長(zhǎng)為經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)并在各個(gè)領(lǐng)域活躍的他們，大部分人都會(huì)異口同聲地說(shuō)：“我現(xiàn)在能得到廣泛承認(rèn)，就是托那次教育的福?！盤(pán)SA就是這種有效的、在任何領(lǐng)域的企業(yè)中都能使用的“萬(wàn)能藥”。

然而，日本公司的人事制度或教育制度卻與PSA完全相反，這是不能進(jìn)行大膽改革的最大原因。

新員工首先要接受營(yíng)業(yè)、會(huì)計(jì)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。如果能順利記住，就會(huì)被認(rèn)為有能力，等他成為老員工后就會(huì)向下一個(gè)新員工教授同樣的東西。就是說(shuō)，這是一種原樣繼承舊有的工作方法，這是很不幸的一件事。即使記住了業(yè)務(wù)，被記住的大部分業(yè)務(wù)也都是能被電腦或機(jī)器人代替的。而且，如果這些人被指出工作方法有問(wèn)題的話(huà)，他們就會(huì)感到像自身被指責(zé)一樣拒絕應(yīng)對(duì)。例如，記住會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的人，當(dāng)被人說(shuō)“會(huì)計(jì)，只要會(huì)使用電子會(huì)計(jì)軟件‘Quicken’，連外行也能操作，是否有錯(cuò)誤，也能通過(guò)AI（人工智能）檢查”時(shí)，他就會(huì)覺(jué)得“這人真渾蛋！”

對(duì)于能記住業(yè)務(wù)的人來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)換方向是很恐怖的一件事。因?yàn)槟强赡鼙┞蹲约旱穆浜笾?。因此，被人說(shuō)“你要改善一下”時(shí)，他們就會(huì)說(shuō)“我會(huì)加快速度的”，或是“我會(huì)加倍努力的”，然后仍然按照原來(lái)的方式，僅是依靠速度來(lái)決定勝負(fù)。上層經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工也僅是在速度方面給出要求，他們會(huì)大張旗鼓地說(shuō)：“大家要是這樣下去的話(huà)，我們公司就會(huì)不行的。要更加努力啊?！碑?dāng)被問(wèn)到哪兒需要努力這樣的具體請(qǐng)示時(shí)，他們只會(huì)說(shuō)“一切都要加速進(jìn)行”。但是現(xiàn)在日本公司后退的原因，是最初就弄錯(cuò)了前進(jìn)方向。例如，要是能在勞務(wù)費(fèi)只有日本二十分之一的中國(guó)生產(chǎn)同樣的東西的話(huà)，那么在日本國(guó)內(nèi)成本便宜的地方生產(chǎn)就沒(méi)有任何意義了。也就是說(shuō)，掌舵的舵手要是有問(wèn)題的話(huà)，全速前進(jìn)只會(huì)朝著錯(cuò)誤的方向漸行漸遠(yuǎn)，會(huì)更早碰壁。

總之，日本的企業(yè)人士沒(méi)有考慮“問(wèn)題的根本在哪里”的習(xí)慣。所以，在日本公司的組織結(jié)構(gòu)中，感覺(jué)不到有問(wèn)題，感覺(jué)到時(shí)也不說(shuō)。潛意識(shí)中會(huì)覺(jué)得“這樣下去是不行的”，可是又害怕一旦說(shuō)出來(lái)就變成了事實(shí)，所以就不說(shuō)了。沒(méi)有能喊出“我們改變前進(jìn)方向吧”這樣的人。

比較容易理解的例子有“SOGO”、“麥凱樂(lè)”，或是陷入危機(jī)的“大榮”。銷(xiāo)售業(yè)在這10年間取得顯著變化，客流量（營(yíng)業(yè)額）不由位置（選址）決定，然而這3家公司卻認(rèn)為位置決定一切。逛街吃飯的人不斷增加，而且花費(fèi)10年時(shí)間通過(guò)了大規(guī)模店鋪法，他們相信，只要能在車(chē)站前的一等地帶開(kāi)店的話(huà)，就肯定會(huì)迎來(lái)商業(yè)的繁榮。

然而實(shí)際上客流量已經(jīng)和位置無(wú)關(guān)了。即使是在站前，門(mén)可羅雀的百貨店或超市也很多，而像“Don Quijote”等那樣，即使是在偏遠(yuǎn)不方便的地方，顧客也會(huì)蜂擁而至。位于東京車(chē)站正中心的“大丸”沒(méi)有成為當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的商店，從這一點(diǎn)來(lái)看，就不需要再多說(shuō)了吧?，F(xiàn)在銷(xiāo)售業(yè)的KFS(key factor for success=成功的關(guān)鍵)急劇地改變了。

那么，新的KFS是什么呢？那是用最便宜的價(jià)格買(mǎi)到世界上最好的東西的籌措能力。在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)有壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)的是法國(guó)的“家樂(lè)福”和美國(guó)的“沃爾瑪”，他們強(qiáng)大的秘密就在于網(wǎng)絡(luò)上的B to B（trade exchange）交換貿(mào)易。例如，“家樂(lè)?！苯?jīng)營(yíng)的交換貿(mào)易網(wǎng)上有十萬(wàn)家以上的供貨商，從中籌措最好最便宜的貨物的能力就是“家樂(lè)?！睆?qiáng)大的源泉。

與此相反，日本超市的改善方法最多就是加快速度，或者自己的價(jià)格也下降兩成，或每?jī)赡赀M(jìn)行一次店面改裝，只是進(jìn)行這些看不出變化的營(yíng)業(yè)努力，或只是一點(diǎn)點(diǎn)削減成本，核對(duì)決算結(jié)果?？墒沁@些就像是海市蜃樓，自己公司內(nèi)部的構(gòu)造成本不斷增加，很快就恢復(fù)原狀。為了取得出色的改善成果，就必須掌握“家樂(lè)?！被颉拔譅柆敗蹦菢拥幕I措能力，而且必須是依靠電子交易、在世界上最合適的地方找到最好最便宜商品的能力。

但是，日本的超市即使導(dǎo)入了電子交易系統(tǒng)，因?yàn)椴桓淖儤I(yè)務(wù)做法，最終導(dǎo)致系統(tǒng)投資部分成為了增加的成本，因此，既沒(méi)有得到全球化的籌措能力，也沒(méi)能改善體制。

現(xiàn)今日本企業(yè)面臨諸多嚴(yán)重問(wèn)題。為了從這種膠著糾結(jié)的狀態(tài)中脫離出來(lái)，就要轉(zhuǎn)換方向，運(yùn)用更好的戰(zhàn)略代替方案，然后果斷實(shí)行下去。正因?yàn)檫@樣，能夠找出通往那條道路的PSA就再次變得重要起來(lái)。