如果繼任計(jì)劃是明晰的、具有預(yù)見性的，那么公司就能在很大程度上預(yù)防領(lǐng)地守護(hù)這一壞習(xí)慣。通常，公司最好不要將繼任局限于任何一個(gè)職能筒倉(cāng)。你并不想讓員工有這樣一種期待：企業(yè)高層管理人員總是從產(chǎn)品筒倉(cāng)、生產(chǎn)筒倉(cāng)或工程筒倉(cāng)中產(chǎn)生。你應(yīng)該創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的體系，來保證任何提升至公司領(lǐng)導(dǎo)層的人員，必須擁有跨職能的工作經(jīng)歷。當(dāng)然，你也可以通過讓管理人員在各職能筒倉(cāng)之間進(jìn)行工作輪換，或者建立包括所有職能筒倉(cāng)在內(nèi)的獨(dú)立職業(yè)通道來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

包裝類產(chǎn)品行業(yè)是通過品牌管理來實(shí)現(xiàn)這一目的的。品牌管理系統(tǒng)中的管理人員負(fù)責(zé)管理的直接下屬并不多，這一點(diǎn)同典型的職能領(lǐng)導(dǎo)不同。典型的職能領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力的大小，由其所領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量（下屬總數(shù)）和所能支配的預(yù)算額決定。在品牌管理系統(tǒng)中，你的影響力主要限于預(yù)算權(quán)力。你使用你的購(gòu)買力來調(diào)動(dòng)職能人員為你工作，這有點(diǎn)像內(nèi)部購(gòu)買系統(tǒng)。在品牌管理系統(tǒng)中，權(quán)力更加分散，不會(huì)受到特定筒倉(cāng)的限制。

預(yù)防領(lǐng)地守護(hù)的另一種方式是創(chuàng)建一種文化，在這種文化氛圍中，沒有任何一個(gè)職能部門被視為“高”其他職能部門一等。美國(guó)西南航空公司是運(yùn)送美國(guó)游客最多的航空公司，同時(shí)也是在虧損嚴(yán)重的行業(yè)中罕見的盈利企業(yè)。美國(guó)西南航空公司推行一個(gè)叫“了解他人的工作”的項(xiàng)目，根據(jù)該項(xiàng)目要求，任何一位員工都可以花一天的時(shí)間從事另一位員工的工作。當(dāng)然行李運(yùn)送人員不能駕駛飛機(jī)，但駕駛員可以——并且能夠——擔(dān)任行李運(yùn)送人員。在美國(guó)西南航空公司20 000名員工中，75%的員工已經(jīng)參與過這一互換工作的項(xiàng)目 。“這是一場(chǎng)管理噩夢(mèng)，但據(jù)我所知，這是增進(jìn)相互理解和加強(qiáng)合作的最佳方式之一。”西南航空公司的CEO赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）如是說。

讓公司聚焦于外部利益相關(guān)者，借此為員工樹立一個(gè)共同目標(biāo)，使他們精誠(chéng)合作，通過這些做法你也可以降低形成領(lǐng)地守護(hù)的可能性。例如，你可以圍繞關(guān)鍵客戶對(duì)公司進(jìn)行重組，從而使公司形成以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)。如果公司的工作重點(diǎn)是以顧客為中心，那么職能部門孰優(yōu)孰劣的內(nèi)部地位爭(zhēng)斗（生產(chǎn)部門與營(yíng)銷部門爭(zhēng)，營(yíng)銷部門與工程部門爭(zhēng)等）就會(huì)明顯減少。相反，公司每位員工就會(huì)集中精力服務(wù)于外部對(duì)象——顧客。

戴爾公司通過圍繞客戶滿意度來構(gòu)建其整個(gè)組織，成為了世界第一大電腦直銷商。在這種對(duì)客戶負(fù)責(zé)的理念驅(qū)動(dòng)下，公司組建了客戶體驗(yàn)委員會(huì)，該委員會(huì)由來自公司各職能部門（財(cái)務(wù)、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、公司溝通和信息技術(shù)）的代表組成。該委員會(huì)會(huì)追蹤有關(guān)客戶所關(guān)心的問題方面的數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品可靠性、解決客戶支持問題的時(shí)間和客戶滿意度調(diào)查。員工的獎(jiǎng)金和分紅取決于其在這些方面的工作表現(xiàn)是否達(dá)到了年度目標(biāo)。如果其工作表現(xiàn)未達(dá)到公司年度目標(biāo)要求——換句話說，客戶本應(yīng)該得到更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)——那么公司每位員工都要受到相應(yīng)的懲罰。

如果公司的文化已經(jīng)不可避免地占據(jù)了主導(dǎo)地位，就像科學(xué)家在制藥公司占據(jù)主導(dǎo)地位一樣，那么你可以通過讓來自該文化的員工在不同的職能筒倉(cāng)之間進(jìn)行工作輪換來避免領(lǐng)地守護(hù)的發(fā)生。就制藥公司的成功來說，科學(xué)家是必不可少的因素，但是除了開發(fā)新藥品之外，他們?nèi)杂性S多價(jià)值。他們有能力勝任藥品開發(fā)部的其他崗位的工作（管理實(shí)驗(yàn)室、工作人員、預(yù)算、資產(chǎn)等），或者是其他職能部門的一些工作，如銷售或客戶支持。通過讓他們?cè)谄渌毮懿块T輪換不同的工作，可以使他們?cè)谛碌墓ぷ鲘徫簧细玫匕l(fā)揮才能，從而給你帶來收益。這樣的話，他們就很難同其他部門（如藥品開發(fā)部）產(chǎn)生地盤之爭(zhēng)，因?yàn)樵诮?jīng)過工作輪換以后他們擁有了一些共通之處。