人們總是事后諸葛亮。對我來說，診斷這些失敗的例子，并找出失敗背后隱藏的自欺欺人是相當容易的。就一個組織而言，對自身進行必要的心理審視是相當不容易的，尤其是在一切變得無法收拾、組織的健康衰退之前，會變得更加困難。

因此，如果我是一個CEO，我如何才能知道我的公司在自欺欺人呢？我應該從中觀察些什么？這里有三種“癥狀”值得一說。

“我與眾不同”綜合征

在我們自己及朋友在個人或是社會生活中養(yǎng)成的自我毀滅的習慣中，我們都已經熟悉了這種行為方式。我們可能會吸煙，會喝太多酒，但是，這沒有什么。別人可能會患上肺癌，會成為酒鬼，但是，我們與他們不同。我們的身體更強壯，我們的基因更優(yōu)秀。那種事情不可能發(fā)生在我們身上。

這種癥狀肯定在通用的文化中已有所表現。當然，克萊斯勒公司已經衰敗了，通用自己肯定清楚這一點。是的，與梅賽德斯奔馳公司的合并使克萊斯勒公司顏面盡失。但是，在通用汽車公司是不可能發(fā)生這樣的事情的。我們又大、又強、又有實力，我們與眾不同。

“非我發(fā)明”綜合征

你有沒有因太驕傲而不承認其他人已經找到了更好的方法？你是否不情愿讓你的競爭對手因為看到你采用了他們的先進技術而感到滿意？如果你的答案是肯定的，你已經患上了非我發(fā)明（NIH）綜合征。就像我們在施樂公司的例子中看到的那樣（事實上，施樂公司陷入非我發(fā)明綜合征如此之深，以至于它否認自己研發(fā)的新技術的價值），這種形式的自欺欺人在技術部門非常普遍。但是，需要注意的是，非技術企業(yè)也同樣會遭受這種綜合征之苦。例如，泛大西洋與太平洋茶葉公司如此執(zhí)著于自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略，以至于看不到最終將之淹沒的非自創(chuàng)品牌產品的高漲浪潮。

當“非我發(fā)明綜合征”演變成“非我培養(yǎng)綜合征”時，我們已經有了近親繁殖綜合征。顯然，當一個公司非常傾向于從同一個人才庫進行招聘（大學、研究生院），即使開展得并不順利也從內部晉升時，近親繁殖就出現了。當外聘人員因近親繁殖、裙帶文化的阻礙而注定要失敗時，這種綜合征變得更為嚴重（就像在施樂公司的例子中那樣）。在通用汽車公司杰克·史密斯的例子中，當公司內部人一級一級升到領導崗位，他們沒有關注公司面臨的根本問題，離開時仍然被當做得勝英雄而歡送，此時，這種綜合征也同樣表現得淋漓盡致。

相比而言，IBM公司能夠引進郭士納，郭士納積極將IBM公司轉變成一個服務公司，這表明了這種綜合征是可以治愈的。

“合理化”綜合征

某一事情出了問題，或是幾件事情出現了問題，你看到了這些跡象：市場份額下降、推出產品延誤、員工離職率上升、工會敵對、政府的管制。就像身體出現不適一樣，你最初的反應是忽略它們。如果忽略不了，就進行合理化，這意味著第三個綜合征的出現。你對自身問題進行辯解而不尋求解決。你杜撰理由，把問題歸咎于諸如亞洲金融風暴、伊拉克戰(zhàn)爭、它國產品傾銷之類不相關的原因。

管理者承受著尋找問題答案的壓力。通用汽車公司說：“我們之所以虧損是因為養(yǎng)老金成本?！狈捍笪餮笈c太平洋茶葉公司說：“由于沃爾瑪公司（Wal-Mart）不斷降低價格，顧客不再來買我們的東西了?！笔饭菊f：“我們不再具有競爭力的原因是，我們的專利期限已到?！钡牵业较旅孢@些正確的答案是領導者的天職：“我們虧損是因為我們制造的汽車不行”、“顧客不來買東西是因為他們不喜歡我們的商店”、“我們不再具有競爭力是因為我們不再是技術領袖”。