因此，事前需要再次和對方確認(rèn)已決定的目標(biāo)，并且強(qiáng)調(diào)：“這就是你想實(shí)現(xiàn)的真正目標(biāo)！”這一點(diǎn)，將對最后的建議產(chǎn)生極大的影響。因?yàn)橛械臅r候，我們必須逼迫對方作出他最厭惡的決定。

例如，有位總裁對自己辛苦開發(fā)的產(chǎn)品有著非同尋常的迷戀。但是在做說明的時候，你必須提出的最佳解決方案卻是：“請停止銷售這種產(chǎn)品！”

這個時候，他可能很不高興地說：“無論如何我都要繼續(xù)銷售這種產(chǎn)品！”這時你就可以先把他當(dāng)初利用實(shí)地訪談，整理出比企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所知更詳細(xì)的業(yè)界最新信息及其公司數(shù)據(jù)，然后再以這些數(shù)據(jù)為根本，適時加以說明，總裁就會采納了。

說過的希望獲利的目標(biāo)搬出來，然后再逐漸逼近，繼續(xù)說：“不管怎么努力，這種產(chǎn)品都不會產(chǎn)生利潤的?！彪m然利用價值工程valueanalysis/valueengineering，又稱為價值分析，美國通用電氣公司的工程師麥爾斯在1947年開發(fā)，成為降低成本的利器?？梢栽黾荧@利，但是這得花上四五年的時間?！斑@種產(chǎn)品根本無法獲取收益，您不是一直想要獲利嗎？”最后再補(bǔ)上一句：“您怎么可以為了喜歡自己所研發(fā)的產(chǎn)品，就說出這么天真的話呢！”

如果總裁還是頑固堅(jiān)持，就是實(shí)地訪談發(fā)揮效用的時候了。你可以告訴他：“您雖然是這么說，但是我聽到的情況卻不同?！比缓箝_始列舉實(shí)例。例如，靜岡的業(yè)務(wù)員是這么說的，到鹿兒島營業(yè)所去的時候聽到了什么，實(shí)際拜訪客戶時客人是怎么說的等等，表達(dá)了現(xiàn)場人員的心聲之后，也可以請領(lǐng)導(dǎo)層作報(bào)告。最后告訴總裁：“您的意圖并未傳達(dá)到最底層。我這次訪談了60個人，沒有一個是我認(rèn)識的。”如此一來，就算總裁仍然強(qiáng)調(diào)他經(jīng)常傾聽職員的意見，也不能否認(rèn)你所說的才是職員真正的心聲。

利用實(shí)地訪談，整理出比企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所知更詳細(xì)的業(yè)界最新信息及其公司數(shù)據(jù)，然后再以這些數(shù)據(jù)為根本，適時加以說明，總裁就會采納了。因?yàn)檫@些資料完全不同于公司內(nèi)部所作的意見調(diào)查，所以總裁在你的說明中也完全聽不到夾雜著他個人喜好的廢話。當(dāng)然，詳細(xì)的事實(shí)也是令他相信的一個因素。事實(shí)上，因?yàn)槟惴浅Ａ私鈽I(yè)績好的業(yè)務(wù)員和業(yè)績差的業(yè)務(wù)員之間的差異，也曾跟隨業(yè)務(wù)員親自拜訪過客戶，所以在這個問題上，你了解得當(dāng)然比他透徹。

經(jīng)營管理顧問要做最后的提案時，除了總裁之外，營業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者也都會到齊。這個時候，如果你所提出的建議會對某些重要領(lǐng)導(dǎo)造成不便，就會開始聽到各種不同的論調(diào)了。例如“外面人的想法真是奇特，這好像和我們的認(rèn)識有相當(dāng)?shù)牟罹唷?，“短短一兩個月的時間，不可能對我們公司的事有多少了解的”等等，碰到這種狀況，也是實(shí)地訪談發(fā)揮功效的時候。只要能利用現(xiàn)場人員所反映的事實(shí)鏟除周邊人的阻撓，就能讓總裁了解“那些中層領(lǐng)導(dǎo)對事情了解的程度也不過如此”，進(jìn)而作出最后的決定。