第3章 優(yōu)秀決策的配方

試想那些所謂失敗的政治改革。正是因為它的發(fā)起人沒有贏得足夠的支持。這三個部分是相輔相成的。如果自己連通過決策要達到什么樣的效果都不清楚，就更別提可行的備選方案和必要的支持了。關(guān)于實施，你所能操心的只是從潛在意義上你能實施些什么。3.1決策清晰性如果你想知道，你在某種決策情境下究竟想要什么，就必須清晰地了解自己的目標。我們?yōu)槭裁醋鳑Q策這在很多人看來都是個奇怪的問題，但我認為這是個很重要的問題。決策自身沒有目的，當然你可以說，一個決策的意義就是作出決策。這樣的語義重復(fù)對我們毫無價值。我們需要作決策的時候，往往會有兩種不同的觸發(fā)點：很可能我們遇到了一個問題需要解決，或是出現(xiàn)了一個新的機遇我們想抓住。不管誰遇到問題或發(fā)現(xiàn)機遇，都不是在一個真空的空間里。問題是我們想要戰(zhàn)勝的阻力，而機遇則是能使我們的人生道路變得順暢的捷徑。因此每一條路都需要有一個目標。如果我們不知道要駛向哪個港口，那么任何幫助都是無益的?！麅?nèi)加作為企業(yè)決策者，我們常常忽視了某些東西?？傁矚g把最大限度地賺錢視為目標?？梢哉f誰持這種想法，誰就犯下了一個后果嚴重的錯誤。雖然企業(yè)活動的意義很可能就是賺錢，但它并不是企業(yè)的目標。我所見過的很多企業(yè)家，都發(fā)現(xiàn)了除賺錢外的其他目標。他們要么擁有秘密武器，要么就是把產(chǎn)品做得比競爭對手好很多。當比爾·蓋茨與保羅·艾倫共同成立微軟時，他就有這樣一個愿景：使微軟成為全球個人電腦最重要的工作平臺。除了個別不盡如人意的地方外，他基本上成功地實現(xiàn)了自己的愿景。而那些給他帶來遺憾的方面，則是另一位企業(yè)家同時也是競爭對手——蘋果電腦公司的史蒂夫·喬布斯造成的。他的愿景是：生產(chǎn)最先進、最人性化的電腦。當他的蘋果公司開始批量生產(chǎn)第一批帶有圖像操作系統(tǒng)的電腦時，微軟為了實現(xiàn)自己的愿景，不得不研發(fā)出了Windows系統(tǒng)。這兩位企業(yè)家都改變了世界，因為他們都實現(xiàn)了自己的愿景。所以，每一個決策的基礎(chǔ)就是企業(yè)愿景，它無異于是一幅長期的目標藍圖。如果你是企業(yè)家，你就得描繪這幅藍圖。如何產(chǎn)生企業(yè)愿景“我們要生產(chǎn)最先進、最人性化的電腦?！碑斎唬饪窟@么一句話是不夠的。每家企業(yè)的愿景都是其創(chuàng)始人想法的寫照。在企業(yè)精美的宣傳冊中，我總能讀到企業(yè)所追求的一個愿景。我對此很驚訝，因為每個企業(yè)的發(fā)展路線雖然一開始是定位在這個愿景上的，但最后都變成了某個人的目標。像企業(yè)這樣的組織不能有任何目標，因為一個組織是不具備自己意愿的。企業(yè)家的藝術(shù)在于，將經(jīng)理和員工們的愿景在重要方面合二為一并且與個人的目標藍圖相結(jié)合。（參見第9章）如果你是經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)愿景被偽裝起來了，這時很重要的一點就是，你要能進行識別。如果你覺得所有的一切都不對勁，那就說明你做錯了。愿景包括什么企業(yè)愿景昭示著你十年后的未來。十年是一段很長的時間，到那時，你的機遇會發(fā)生變化，它通常會超出我們的想象，最終我們會被烙上現(xiàn)實的印記。雖然未來究竟會怎樣還不得而知，但發(fā)展企業(yè)的愿景仍然是很重要的。因為只有這樣，我們的決策才能有個立足點。也只有這樣，我們才能取得自身的進步。十年后會發(fā)生很多事情，比我們今天所能想象到的還要多。因此我們的愿景不能夠僵化。我總能遇到這樣的決策者：他們都希望擁有完美的愿景，好像愿景就應(yīng)該被鑿在石頭里固化起來似的。其實這樣做是沒有意義的。不要這么沉重試想一下你只有3歲，媽媽把你放在沙堆上。像所有的孩子一樣，你開始堆一座小山丘，即你的沙堡。你在玩的時候發(fā)現(xiàn)，你需要挖一個坑，需要一扇窗戶，當然還要有一座小小的城堡，于是你就把沙子堆成那樣的形狀。突然，那不再是一個簡單的沙丘了，而是滿足你游戲需求的一項建筑工程。你的企業(yè)愿景也是同樣的道理。首先你只需要一幅粗糙的畫面，那是你決策的定位點。當你向那幅圖走去時，它變得越來越清晰。每走一步，你就多知道一些：為了實現(xiàn)你的個人需要，它必須由哪些方面構(gòu)成。換句話說，你的企業(yè)愿景具有很強的適應(yīng)力并且由你不斷地對它進行改變。企業(yè)愿景覆蓋了哪些方面你的愿景需要勾畫一幅個人的未來圖景。重點當然是你的企業(yè)。不過，你也要覆蓋其他方面，包括工作與生活的平衡、價值觀、個人收入等。如果你只關(guān)注企業(yè)，就等于是妨害了自己。如果一個人的私人生活一團糟，那么他作為企業(yè)家又怎么會幸福呢？這也是你之所以要實踐愿景的尤其重要的原因。你也許知道這么一句英國俗語：一個人一項使命（a man with a mission）。它指的是那些不管阻力有多大，即使人生軌跡一度遭到破壞也從不偏離航線的人?！癿ission”一詞指的就是任務(wù)或者使命。在生物體中，每個器官都有一個服務(wù)于整體的使命。自然界里不存在沒有使命的部分。甚至連一具死尸，它的器官殘骸也能成為食腐肉動物、微生物和植物的營養(yǎng)成分。生活中也是如此。每個人都要基于個人的天賦和能力履行自己的使命。不過，由于我們?nèi)祟惷媾R選擇，所以有可能會出現(xiàn)一個天生的市場營銷專家卻在財政部門的辦公室里工作這樣的情形。這是一種浪費，而他自己也不會覺得幸福。在一家企業(yè)里，也可能發(fā)生同樣的事情，比如出于傳統(tǒng)原因而生產(chǎn)不對路的產(chǎn)品。如果由你起草一個愿景，你就該第一個知道，你的使命是什么。在此過程中你不需要任何新的東西，你只需突出現(xiàn)成的東西，即使那些東西也許并不為你賞識。我自己的使命就是讓更多、更好的企業(yè)家出現(xiàn)。這聽起來可能很大膽，但我并不是唯一懷有這項使命的人。一個微生物的使命也許是去分解一段枯死的樹根。而這需要借助眾多其他“戰(zhàn)友”的幫助花費很多時間來完成。也就是說，你的使命可能很苛刻！在下面這幅愿景所涉及方面的思維導圖中（見圖3-1），你可以看到那些我所認為對愿景描繪至關(guān)重要的領(lǐng)域。有了企業(yè)愿景，你就為好的決策建立起了基本前提。你為每個決策所制定的目標都是從這個愿景中自然而然地衍生出來的。例如，在一筆艱難的生意成交后，你坐在回家的飛機上。坐在你旁邊的乘客是位非常有活力的商人。你原本是想安靜的休息，但那位商人卻十分健談。你從他口中得知，他在瑞典工作過很多年并在那里與你所從事的行業(yè)有過密切接觸。不過，你對瑞典的什么東西感興趣呢？答案有很多，但你的愿景告訴你，你的業(yè)務(wù)在五年后會擴展到斯堪的納維亞半島上的國家。所以你自然而然地與對方交換了名片并與那位瑞典通約定了見面時間。說到這里就又繞回來了。我在本書的開頭說到問題和機遇是決策的觸發(fā)點，我認為與機遇相關(guān)的是一次事件。作為決策者，當你看到你愿景中的部分目標比起通過標準道路能更快達到時，你便面臨著選擇。要達到所要求的決策清晰性，只靠企業(yè)愿景就夠了嗎如果我確切地知道我在某種情境下想要什么，我就做到了決策清晰性。個人的愿景雖然會給你樹立必要的方向，但如果你置身于陌生的環(huán)境，你可能就找不著方向了。這時你還需要一份地圖。只有這樣，你才能去你想去的地方。每個決策情境都是不一樣的。一方面，它與各個決策觸發(fā)點相關(guān)；另一方面，作為決策者，很可能會在決策中把新的經(jīng)驗帶進來。決策清晰性是對我們自身需求的定義。這種需求很大一部分是以情境為導向的。如果你餓了，那么“食物”就是你的需求。這種需求會轉(zhuǎn)瞬即逝。因為在一頓豐盛的午餐后，你馬上就會有另外的需求了。每個決策者都知道，他需要一套評價不同決策方案的標準。這套標準就是你的決策準則。決策準則是怎樣產(chǎn)生的決策準則是關(guān)系重大的。依據(jù)我的經(jīng)驗，擁有太多決策準則并沒有意義。因為它會使一項決策事件陷入到剪不斷、理還亂的狀況。（參見大象陷阱）我如何才能確定，我所運用的決策準則是關(guān)系重大的并且我沒有遺忘任何方面發(fā)生在一個決策者身上最糟糕的事情莫過于失去對決策的掌控。例如，如果我們不了解自己的需求，狡猾的商家就會說服我們買下我們不需要的東西。一個經(jīng)過驗證的制定決策準則的方法是我提出來的決策控制要素。它由期待結(jié)果、現(xiàn)狀結(jié)果以及非期待結(jié)果組成。期待結(jié)果指的是我對做出的決策所追求的結(jié)果。它可以是在決策過程中得到一家新的供貨商的信任等?，F(xiàn)狀結(jié)果指的是作出決策后仍然存在的狀況。比如，通過適當?shù)氖袌鰻I銷方式維持企業(yè)的聲譽等。非期待結(jié)果就是那些我無論如何都不希望出現(xiàn)的結(jié)果。比如在引進一套標準軟件時，由于錯誤地執(zhí)行而導致我的管理層不能工作等。這最后一點是從其他人的決策中提煉出來的痛苦經(jīng)驗。作為決策者必須注意，我們必須而且只能采納自己需要的東西。結(jié)果和目標有什么區(qū)別在決策的范疇內(nèi)，結(jié)果是目標所要達到的條件。試想你的某個決策的目標是開發(fā)一種新產(chǎn)品。在這種情況下，所期待的生產(chǎn)啟動日期、質(zhì)量以及成本都包含在結(jié)果內(nèi)。目標被置于結(jié)果之上，而結(jié)果是這一目標的建構(gòu)。開發(fā)新產(chǎn)品的各個目標類型細節(jié)如表3-1所示。表3-1開發(fā)新產(chǎn)品的各個目標類型細節(jié)期待結(jié)果現(xiàn)狀結(jié)果非期待結(jié)果生產(chǎn)啟動日期無事故的生產(chǎn)預(yù)算超支高質(zhì)量高度的員工積極性次品太多低成本管理混亂可靠性考慮到這三個控制要素，決策者就可以與項目研發(fā)人員展開談話了。研發(fā)人員會嘗試將談話的焦點引到對他們有利的方面來。這三個控制要素是談話的良好基礎(chǔ)。不過我們是要作決策的，為此我們需要決策準則。借助這三個控制要素，你就擁有了所需的一切，用來建立決策準則。你會把那些對你來說差不多重要的結(jié)果分組，然后確定一個總概念。重要的是，你的決策準則要相互間很好地區(qū)分開來。如果你在投資中運用到譬如“采購成本”和“連續(xù)成本”這兩個概念，就等于沒有把它們區(qū)分開。因為采購成本會被記錄進連續(xù)成本中。這樣，你就會賦予采購成本一個比你所希望的更大的比重了。對于新產(chǎn)品的開發(fā)，我們的決策者把相似的結(jié)果分成了五組：第1組：“生產(chǎn)啟動日期”和“可靠性”。第2組：“高質(zhì)量”和“次品率低”。第3組：“無事故的生產(chǎn)”和“無混亂”。第4組：“高度的員工積極性”。第5組：“低成本”。至于成本問題，決策者可以把預(yù)算超支算在其中。但對于項目而言，成本很重要，所以決策者寧愿為此建立一條析出準則。這條準則可以幫助決策者在可備選的方案中進行預(yù)選。某個結(jié)果必須是可測定的，它才適合成為析出準則。下一步，決策者要給不同的組起個有意義的名字（即總概念）。于是，這樣的結(jié)果就成了新鮮出爐的決策準則，如表3-2所示。表3-2開發(fā)新產(chǎn)品的決策準則決策準則可靠性質(zhì)量

組織度