技巧一授權(quán)要分工明確

領(lǐng)導(dǎo)者的員工不止一個(gè)，在對(duì)員工授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)使每個(gè)人的分工十分明確，不能有重疊交叉的部分，這樣才能增強(qiáng)他們的責(zé)任感。例如，在一項(xiàng)活動(dòng)中，吩咐甲去訂機(jī)票；乙負(fù)責(zé)采購(gòu)，購(gòu)買活動(dòng)所需物品；丙負(fù)責(zé)聯(lián)系各位活動(dòng)人員……這樣才能避免工作交叉，使工作有條不紊地進(jìn)行。員工也能在自己的職權(quán)范圍內(nèi)，盡快地做好自己分內(nèi)的事，從而提高工作效率。

技巧二要作出詳細(xì)的授權(quán)方案

在向所授權(quán)的員工解釋工作的性質(zhì)和目標(biāo)時(shí)，一定要向員工作出詳細(xì)的說(shuō)明，告訴他哪個(gè)上級(jí)直接要求做這件事，要向誰(shuí)報(bào)告工作，客戶是誰(shuí)等，讓他們了解過(guò)去或同行的一些類似事情是怎樣處理的，得到了什么結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者不要因?yàn)闆](méi)有講完所掌握的信息，而給員工設(shè)下工作的陷阱。同時(shí)，還要讓員工完全了解你希望得到的結(jié)果。如果有可能，盡量列出事實(shí)、數(shù)據(jù)和具體目標(biāo)，那種“這件事我要求一定要盡快地辦理”的說(shuō)法就不是對(duì)工作的充分解釋。

領(lǐng)導(dǎo)者還要非?？隙ǖ乇硎境鲎约簩?duì)員工的信任和對(duì)其所做工作的興趣，同時(shí)告訴他選他去做這份工作的原因，而且要強(qiáng)調(diào)積極的一面。這樣才能對(duì)員工產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用。

技巧三授權(quán)要看時(shí)機(jī)

掌握好授權(quán)的時(shí)機(jī)，能使授權(quán)的工作高效率地完成。一般說(shuō)來(lái)，合適的時(shí)機(jī)是：?jiǎn)T工十分了解某項(xiàng)業(yè)務(wù)；員工在處理某項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)十分老到、十分到位；員工比你更適合處理某項(xiàng)業(yè)務(wù)；員工在處理某項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，所花費(fèi)的成本更低。而不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)則是：公司剛剛進(jìn)行了大裁員，發(fā)生恐慌時(shí)；或者剛剛進(jìn)行了變革，還未穩(wěn)定的時(shí)候。

當(dāng)然，一般來(lái)說(shuō)，下午或者快下班的時(shí)候授權(quán)比早上剛上班那會(huì)授權(quán)的效果更好。因?yàn)?，早上員工帶著一天做些什么的想法來(lái)到辦公室，一上班卻又接到新的工作，于是被迫改變?cè)ǖ娜粘贪才牛ぷ鞯膬?yōu)先順序也要調(diào)整，這樣做的結(jié)果往往是浪費(fèi)了時(shí)間。而下午或者快下班的時(shí)候授權(quán)，能讓員工把所接受的任務(wù)作為一天的最后一件事來(lái)做，有助于他們對(duì)如何完成明天的工作進(jìn)行自己的安排。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，銷售人員以及新老顧客越來(lái)越多，經(jīng)銷商李老板意識(shí)到不能一個(gè)人唱獨(dú)角戲了，于是把所有的人員召集來(lái)，說(shuō)：“目前公司的情況大家都很了解了，這么大的規(guī)模不能由我一個(gè)人說(shuō)了算，所以從現(xiàn)在開(kāi)始，我決定授權(quán)。采購(gòu)、倉(cāng)管、財(cái)務(wù)、銷售、服務(wù)等各個(gè)部門，你們都有各自的職責(zé)范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過(guò)，在作出任何重大決策之前，請(qǐng)先征求一下我的意見(jiàn)，但是要記住，不要作那些我不會(huì)去做的決定。”

李老板本想從此過(guò)起高枕無(wú)憂的生活，沒(méi)想到一個(gè)月后發(fā)生的事情，讓他措手不及，甚至哭笑不得。

首先是銷售部門，他們把眾多新進(jìn)的過(guò)時(shí)產(chǎn)品拿出來(lái)搞促銷活動(dòng)，由于之前領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)過(guò)可以自己拍板，于是他們就像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈(zèng)送了大量的促銷品，并向客戶承諾更多的服務(wù)內(nèi)容。結(jié)果，產(chǎn)品銷量是上升了，但到月末算賬時(shí)才發(fā)現(xiàn)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額卻下降了；其次，采購(gòu)部門認(rèn)為要獲得老板的賞識(shí)，就必須嚴(yán)格遵照老板原來(lái)的做法。于是，一如既往地進(jìn)購(gòu)一些和先前的型號(hào)、款式一樣的產(chǎn)品，盡管銷售部一再反映這些產(chǎn)品的銷量并不好，采購(gòu)部卻依然固執(zhí)地照進(jìn)不誤。別的部門也不例外，總之，整個(gè)公司像一鍋粥一樣熱鬧。

經(jīng)銷商李老板困惑了：為什么我將權(quán)力下放了，卻沒(méi)達(dá)到預(yù)期的效果？我錯(cuò)在哪里呢？李老板錯(cuò)就錯(cuò)在沒(méi)有抓住授權(quán)的有利時(shí)機(jī)，他只看到了公司目前表面的壯大，并未意識(shí)到在新老顧客并不十分穩(wěn)定，而且他對(duì)各個(gè)部門的情況還不十分了解，也沒(méi)得到員工的第一手反饋資料時(shí)，就盲目授權(quán)，這必然導(dǎo)致授權(quán)的失敗。

技巧四既授權(quán)又授責(zé)，使責(zé)權(quán)一致

有些領(lǐng)導(dǎo)者感覺(jué)某件事情非常難辦，或者不好控制，就直接交給某位員工去處理。其實(shí)這不是授權(quán)，而是分派任務(wù)，其最終完成的結(jié)果很可能并不理想。

因此，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、履行的義務(wù)。這樣，既可以激發(fā)被授權(quán)者的工作積極性和創(chuàng)造性，又利于授權(quán)者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。授權(quán)者應(yīng)當(dāng)信任并支持被授權(quán)者的工作，凡應(yīng)由被授權(quán)者自己決定的事，授權(quán)者不要過(guò)多地干預(yù)，以使員工能充分地行使自己的權(quán)力，發(fā)重視事不重視人，稱為命令；又重視事又重視人，稱為教導(dǎo)；重視人不重視事，稱為支持；不重視人又不重視事，才稱為授權(quán)。揮自己的主觀能動(dòng)性，更好地獨(dú)立完成任務(wù)。授權(quán)時(shí)還需保證被授權(quán)者的權(quán)力與責(zé)任相一致，即有多大的權(quán)力就應(yīng)擔(dān)負(fù)多大的責(zé)任，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。技巧五讓其他人都知道授權(quán)已經(jīng)發(fā)生

領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的目的就是要讓工作更好地完成，而這一任務(wù)的交代必定涉及其他人。這就要求授權(quán)不能在真空中完成，而應(yīng)讓相關(guān)的人都清楚授權(quán)已經(jīng)發(fā)生。否則，就可能引起不必要的沖突，而且還會(huì)降低員工完成任務(wù)的可能性。張經(jīng)理最近比較鬧心。他無(wú)奈地向同行傾訴：“我的助手小王，做事真是沒(méi)效率。一天我交給他一項(xiàng)任務(wù)，本想著他會(huì)召集其他員工一起干。沒(méi)想到他卻一個(gè)人悶著頭干，根本就不讓下級(jí)人員來(lái)幫忙，結(jié)果把事情給耽誤了，這樣下去，我總有一天要被他拖累的……”

幾乎在同一時(shí)間，助理小王也在向一位朋友傾訴：“我真受不了我的領(lǐng)導(dǎo)者了，上周，他把我叫到辦公室交給我一項(xiàng)任務(wù)，說(shuō)是比較急并要我立即做好。在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)，我想得到一些下級(jí)人員的幫助，也找過(guò)一些人，但是卻無(wú)法得到幫助。他們說(shuō)，除非他們得到張經(jīng)理的允許，否則他們就沒(méi)有時(shí)間來(lái)幫助我。就這樣，我只能一個(gè)人干，結(jié)果耽誤了整個(gè)事情。這不，張經(jīng)理就把責(zé)任全都推給我了……”相信你讀過(guò)這個(gè)事例，就能知道問(wèn)題出在了哪里。如果領(lǐng)導(dǎo)者張經(jīng)理能夠提前把授權(quán)給助理做事的情況，通告給大家，助理小王也不會(huì)一個(gè)人悶頭苦干了。這樣就能避免以后不必要的誤會(huì)，還能使工作提前完成，員工更有干勁兒，何樂(lè)而不為呢？

技巧六授權(quán)前要作相關(guān)說(shuō)明

在授權(quán)于員工之前，首先要告訴他們你想要的結(jié)果，讓員工明白你授權(quán)的意圖。一般來(lái)說(shuō)，在授權(quán)后，被授權(quán)員工總會(huì)用自己的方式去完成任務(wù)，如果你希望他們運(yùn)用特定的方法來(lái)完成工作，一開(kāi)始就要讓員工知道。如果你希望交付的任務(wù)在某個(gè)時(shí)間內(nèi)完成，就要讓員工清楚了解（如果你說(shuō)：“有時(shí)間再做！”幾個(gè)星期之后，工作可能沒(méi)有任何進(jìn)展）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要給出更清楚的說(shuō)明。

技巧七授權(quán)要分步，以激勵(lì)員工

猶如長(zhǎng)跑訓(xùn)練一樣，要由短到長(zhǎng)地訓(xùn)練。如果不分青紅皂白地把任務(wù)壓下去，員工可能會(huì)完成不了，這樣會(huì)挫敗他們的信心。因此必須給員工一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程，隨著員工工作效率的提高和經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，在合適的時(shí)機(jī)由小到大地開(kāi)始授權(quán)。

技巧八授權(quán)時(shí)，要善用語(yǔ)氣激發(fā)員工潛能

有的領(lǐng)導(dǎo)者總是覺(jué)得自己處于領(lǐng)導(dǎo)地位，員工就得聽(tīng)從他們的安排。于是，在授權(quán)給員工時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)“比特，你去辦這件事”或“這件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛氣凌人或不屑一顧的語(yǔ)氣，員工聽(tīng)你介紹完任務(wù)后，總覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有把他們的自尊放到眼里，或領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的工作并不重要，因而打擊了員工的積極性。

所以，在交代任務(wù)的過(guò)程中要善于運(yùn)用語(yǔ)言的藝術(shù)性，適當(dāng)?shù)靥嵘?zé)任。比如，有意識(shí)地放慢說(shuō)話的速度，運(yùn)用氣平聲沉的談話語(yǔ)氣提升責(zé)任，適當(dāng)增強(qiáng)談話的嚴(yán)肅性，使對(duì)方感受到你所言之重要，從而認(rèn)真掂量其所擔(dān)職責(zé)之分量。

一名不懂得授權(quán)技巧的領(lǐng)導(dǎo)者，即使個(gè)人的做事能力很強(qiáng)，也不會(huì)是一名很好的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者。當(dāng)一個(gè)人手上的工作多到忙不過(guò)來(lái)時(shí)，就會(huì)拖慢公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度，而且會(huì)導(dǎo)致工作壓力大過(guò)他所能承受的極限，因此久而久之他的個(gè)人績(jī)效也會(huì)開(kāi)始下降。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握一定的授權(quán)技巧，培養(yǎng)授權(quán)能力，提高工作效率，只有這樣才能使員工受到激發(fā)，愿意為公司而“動(dòng)”起來(lái)。作好授權(quán)后的控制

領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)后，往往有兩種極端表現(xiàn)：一種是放心不下，不信任員工能把事情做好，所以總是在背后指指點(diǎn)點(diǎn)，以示自己在履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)；另一種是不聞不問(wèn)，完全不去理會(huì)員工到底進(jìn)展到了什么階段，遇到了什么困難等。其實(shí)，這兩種做法都是不對(duì)的，都會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)的溝通不暢，從而使情況變得更糟，也使全局失衡。

里根說(shuō)：“只要你決定的政策已在執(zhí)行中，就不要去干涉它們?！绷_斯福也說(shuō)：“一位最佳的領(lǐng)導(dǎo)者，是一位知人善任者，而在下屬甘心履行其職責(zé)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要有自我約束力量，不插手干涉他們。”如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能做到這般的超脫，可謂是個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)者?？梢杂梅棚L(fēng)箏的事例來(lái)闡述一下如何作好授權(quán)后的控制。

首先可將放風(fēng)箏的人分為三類：不能將風(fēng)箏放得很高的人；不能將風(fēng)箏放上天的人；能把風(fēng)箏放得很高并且能控制得很好的人。這三類人中，不能將風(fēng)箏放得很高的人，是由于他們?cè)诜棚L(fēng)箏時(shí)只知道一味地跑動(dòng)，卻不懂得放線，因此，只要人一停下來(lái)，風(fēng)箏也就馬上從天而降；不能將風(fēng)箏放上天的人，是由于他們不管風(fēng)箏是否已經(jīng)飛起，一次性將風(fēng)箏線放得很長(zhǎng)很長(zhǎng)，這必然導(dǎo)致風(fēng)箏飛不起來(lái)；而能把風(fēng)箏放得很高并且能控制得很好的人，是由于他們懂得怎樣放線（邊跑邊放線），即使風(fēng)箏飛得再高但風(fēng)箏線的另一端卻一定是牢牢地控制在自己的手里。

同樣是一根繩子，有的人能讓風(fēng)箏翱翔空中，并且自己也從中找到樂(lè)趣，有的人卻因讓風(fēng)箏失去了控制而飛得無(wú)影無(wú)蹤。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，不能不說(shuō)是個(gè)很好的啟示。那么，應(yīng)該如何做到像第三類放風(fēng)箏者那樣，使工作在授權(quán)后依然能有條不紊地進(jìn)行呢？