但是，這個(gè)新部門(mén)的兩個(gè)主管西格·瓦爾薩格和杰瑞·科爾伯克卻互不相容。西格是塞爾的心腹，他更注重于傳統(tǒng)的投資銀行方法：爭(zhēng)取新股發(fā)行的承銷(xiāo)業(yè)務(wù)，然后通過(guò)這些關(guān)系，爭(zhēng)取利潤(rùn)率更為豐厚的并購(gòu)業(yè)務(wù)。他非常聰明，也是一個(gè)精明、熟練的辦公室老手。杰羅姆·科爾伯克早在1955年便進(jìn)入貝爾斯登，那時(shí)的科爾伯克只有30歲，在研究部任職。1960年，科爾伯克被調(diào)進(jìn)公司理財(cái)部，并在同年成為貝爾斯登的合伙人。他的資歷毋庸置疑，同時(shí)他也有法律學(xué)和MBA學(xué)位，舉止溫文爾雅，但稍顯清高和自負(fù)。盡管杰瑞的清高不是有意而為之，但很多人還是不接受他的這種自負(fù)。從根本上說(shuō)，科爾伯克善于思考，勤于鉆研，這一點(diǎn)顯然和塞爾的秉性相去甚遠(yuǎn)。此外，他有一套自己的投資銀行經(jīng)營(yíng)模式，而這樣的方法顯然是塞爾所無(wú)法理解的。

在20世紀(jì)60年代末期，杰瑞和亨利·克拉維斯以及喬治·羅伯茨三個(gè)人開(kāi)始推行他們所謂“布羅波投資”（bootstrap investment），也就是后來(lái)所說(shuō)的“杠桿收購(gòu)”（leveraged buyouts）。按照這種方法，他們的投資目標(biāo)主要是家族式實(shí)業(yè)公司：創(chuàng)始人已經(jīng)準(zhǔn)備退休，并愿意出售公司股份（只要購(gòu)買(mǎi)方不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。這些收購(gòu)均屬于杠桿率極高的交易，需要以被收購(gòu)公司的資產(chǎn)為收購(gòu)貸款提高擔(dān)保。盡管貝爾斯登也可以提高部分融資，但大部分資金還是要來(lái)自于私人投資者、銀行和機(jī)構(gòu)投資者。在這種情況下，需要組建新的管理層，削減人員開(kāi)支，提高經(jīng)營(yíng)效率，剝離與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的獨(dú)立部門(mén)，科爾伯格（克拉維斯或是羅伯茨）將在被收購(gòu)公司中發(fā)揮積極作用，使得貝爾斯登能對(duì)新公司施加很大的影響。在理想的情況下，貝爾斯登會(huì)選擇合適的時(shí)機(jī)，以數(shù)倍于初始股權(quán)投資的價(jià)格，轉(zhuǎn)讓重組整合后的核心業(yè)務(wù)。

盡管這種新型業(yè)務(wù)的回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通的承銷(xiāo)業(yè)務(wù)，但往往需要經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)間的前期整合。杰瑞知道，自己的職責(zé)就是通過(guò)投資銀行手段，提升并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值，為貝爾斯登創(chuàng)造更多的價(jià)值，但他也意識(shí)到，他和克拉維斯及羅伯茨正在逐漸脫離貝爾斯登的其他合伙人。因?yàn)樗麄冃枰汛罅烤ν度氲奖皇召?gòu)企業(yè)中，這就讓他們很少有時(shí)間待在辦公室里。因此，本來(lái)就脾氣暴躁的塞爾必然少不了抱怨和挑剔：每次應(yīng)該出現(xiàn)在他面前時(shí)，他們都會(huì)磨磨蹭蹭，看不到人（我不知道塞爾會(huì)不會(huì)想到，如果他們每天都坐在電話旁邊，怎么能為公司賺那么多的利潤(rùn)呢）。最大的障礙或許在于，公司理財(cái)部的大多數(shù)人都喜歡和西格一起工作。