為什么他們會有這么大的動力？因為他們招收的業(yè)務(wù)人員所產(chǎn)生的每一份業(yè)績都和他們的薪水有關(guān)系，他們通過經(jīng)營自己的團隊和下屬而獲得更多的回報。

現(xiàn)在，你有必要思考這樣一個問題：你的業(yè)務(wù)部門有沒有設(shè)立這樣的獎金制度呢？如果沒有，那么你的業(yè)務(wù)經(jīng)理就沒有動力，其結(jié)果就是業(yè)務(wù)人員都不想升職，你也就沒有后備接班人選了。下面我介紹兩個制定領(lǐng)導(dǎo)級差獎金的方法供讀者參考：

第一，每個領(lǐng)導(dǎo)者對所屬的每一個業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生的業(yè)績都有提成，提成多少根據(jù)公司的實際情況而定。

第二，設(shè)一個團隊任務(wù)值。假設(shè)某人管10個人，每個人每個月的業(yè)績標準是10萬元，超過部分就給領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)獎金，沒有超過就沒有獎金，甚至還可以對他進行一些懲罰。

以上方法是不是比原來的工資制度更有誘惑力？而實際上，這樣的轉(zhuǎn)變并沒有使公司工資的總體支出比以前多。請看，業(yè)績越來越高，提成就可以升到8%、9%、10%、11%甚至更多，而如果業(yè)績差，提成比例則可能是7%、6%、5%甚至更少，平均下來，還是10%左右。同樣是10%的標準拿出來發(fā)給業(yè)務(wù)人員，但是按照這樣的方式做，肯定比直接發(fā)10%有效得多。

說完了業(yè)務(wù)部門的薪酬體系，接下來討論一下非業(yè)務(wù)部門的薪酬體系。非業(yè)務(wù)部門也就是財務(wù)、人力資源、客服以及行政等部門，這些部門不可能像業(yè)務(wù)部門那樣有明確的考核標準。那么，怎樣設(shè)計這些部門的薪酬體系，才能更好地激發(fā)非業(yè)務(wù)部門人員為公司創(chuàng)造更大的價值呢？下面我提幾點建議：

（1）崗位說明

崗位說明就是盡量明確告訴非業(yè)務(wù)人員在哪些方面要做什么、能做什么、必須做什么？如果不能明確地說出來，這些人就可能不清楚自己為什么要做？憑什么要做？哪幾點是他們必須做的？哪些是可以不用做的？

（2）盡量量化

業(yè)務(wù)部門的業(yè)績?nèi)菀琢炕?，而非業(yè)務(wù)部門不好量化，但你也要想辦法盡量將業(yè)務(wù)進行量化。

A公司是一家規(guī)模比較大的日化用品生產(chǎn)企業(yè)。一天，該企業(yè)董事長劉總找人力資源總監(jiān)小李談話，劉總說：“你要做出一些超越其他分公司的成績給我看一下?。　?/p>

小李說：“劉總，我們部門不像業(yè)務(wù)部那樣容易量化，他們開發(fā)一個客戶就是一項業(yè)績，而我這里沒有明確的考核標準，怎么辦？”

這時，劉總告訴他：“不好量化也要盡量量化，實在量化不了，你也要明確列出你的工作計劃。公司的同仁就是你的客戶！你招了多少優(yōu)秀的人，就等于開發(fā)了多少優(yōu)秀的‘新客戶’；能夠把這些優(yōu)秀的人才留下來、培訓(xùn)好，就是維系好了這些‘老客戶’。你要像業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶一樣去為公司開發(fā)優(yōu)秀的人才，然后把優(yōu)秀的人才培養(yǎng)得更加優(yōu)秀，因為只有優(yōu)秀的人才才能開發(fā)出優(yōu)秀的客戶，才能為公司創(chuàng)造更高的價值?！?/p>