企業(yè)做大并不代表做強，做強是根本，做大是結(jié)果。盲目擴張規(guī)模求大，實質(zhì)上等于慢性自殺。

在實際經(jīng)營過程中，一些企業(yè)經(jīng)營者認為，只要通過擴張規(guī)模、做大企業(yè)，企業(yè)的競爭力自然會得到提升，利潤也就會隨之而來。其結(jié)果真的是這樣嗎？

在討論這個問題之前，首先來看看做大與做強的關(guān)系。

企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模及其業(yè)務(wù)范圍擴張的過程被稱為“做大”，而企業(yè)不斷地積累發(fā)展動能，向更富有生機和活力的企業(yè)組織發(fā)展的過程被稱為“做強”。從企業(yè)的發(fā)展角度來講，大不一定強，兩者之間沒有必然的聯(lián)系。

企業(yè)“做大”強調(diào)的是量的概念，表現(xiàn)為擴大企業(yè)規(guī)模，如產(chǎn)品銷售區(qū)域的擴大；而“做強”強調(diào)的是質(zhì)的概念，表現(xiàn)為企業(yè)的競爭力，如同產(chǎn)品的內(nèi)在升級。

在大與強的選擇上，許多中國企業(yè)經(jīng)營者會先選擇迅速做大，然后期望做強，而事實上，這種追求“超規(guī)?！钡钠谕鶗淇?。在企業(yè)做大的同時，經(jīng)濟收益卻下降了，隨之而來的不可掌控的風險最終演化為“多米諾骨牌效應(yīng)”！

從早期的三株到現(xiàn)在的科利華，大而不強、虛胖的企業(yè)在中國比比皆是，甚至包括一些處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。

案例2-10

1998年，青島啤酒一紙公告令市場震驚：公司曾預(yù)計2001年將實現(xiàn)凈利潤17051萬元，但由于某些原因，2001年實際凈利潤將低于贏利預(yù)測的80%！

為什么會出現(xiàn)這么大的差距？當時國內(nèi)啤酒三巨頭青島、燕京、華潤為加快跑馬的步伐，競相并購國內(nèi)小型企業(yè)。

當時，啤酒并購爭霸賽競爭異常激烈，青島啤酒一直是大肆收購、兼并國內(nèi)啤酒企業(yè)的主力軍。

由于企業(yè)規(guī)模的急速擴大，使得青島啤酒對資金的需求急劇增多，再加之銷售服務(wù)跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，在并購不到一年的時間里，青島啤酒的業(yè)績就急劇下滑。

可見，擴大企業(yè)規(guī)模，并不等于企業(yè)做強。而做強的企業(yè)必然會逐步發(fā)展到一個比較合適的規(guī)模。盲目擴張只會降低效益，甚至帶來失敗。

《財富》雜志每年評選的是世界500強企業(yè)，而不是世界500大企業(yè)?？梢?，最大的企業(yè)并不一定是最強的企業(yè)。

對企業(yè)而言，企業(yè)強意味著競爭力強、贏利能力強，而企業(yè)單純從規(guī)模運營上膨脹并不一定真正實現(xiàn)贏利。比如，一些企業(yè)動用大筆資金擴張企業(yè)規(guī)模，購買過度的固定資產(chǎn)，而這些固定資產(chǎn)一旦不能轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟收益，其結(jié)果肯定是虧損的。即使在短時期內(nèi)，企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢能在銷售收入上占得上風，但其銷售利潤未必能一路領(lǐng)先。

目前，許多企業(yè)管理者并沒有深刻認識到做大與做強的關(guān)系，沒有認識到把企業(yè)做強才是經(jīng)營發(fā)展的最終目標。盲目做大只能導(dǎo)致企業(yè)在規(guī)模擴張中失去理性，使企業(yè)背上沉重的擴張包袱，直至將企業(yè)拖垮。

因此，從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，將企業(yè)做強、提升核心競爭力才能適應(yīng)市場的發(fā)展，迅速提升企業(yè)效益，進而贏得更大的生存空間。