他們利用這些“任務”所取得的成功，在一定程度上歸結(jié)于對經(jīng)營績效的細心監(jiān)測。顧客人數(shù)和毛利潤就是兩個最關鍵的績效指標，例如2006年，這兩個指標就分別上升了4%和11%。實際上，自1995年以來，私人控股公司的銷售額增長率從未超過4%。

幾年前，伯格威爾餐廳的領導者曾分析了另一個關鍵性“任務”的績效——人力資源管理，但他們對員工滿意度和員工離職率兩個主要的相關指標均感到不甚滿意。于是，在2006年，他們啟動了一個新的計劃，按照這個計劃，每周工作20個小時以上的1600名公司員工，只需要支付5美元便可以獲得健康保險。僅此一項，公司每年就可以為員工承擔300萬美元的費用。從此之后，員工滿意度便直線上升，而員工離職率則直線下降，這就大幅削減了招募新人才這一“任務”的成本。

伯格威爾餐廳最早創(chuàng)建于1961年，當時，他們的主要競爭手段是母子店式經(jīng)營。實際上此時，麥當勞在偏遠的伊利諾斯州建立的第一家餐廳也僅有6年時間，但由于連鎖式經(jīng)營開始遍地開花，因此，公司的創(chuàng)始人喬治?普洛帕斯特拉（George Propstra）意識到，伯格威爾餐廳永遠不能以價格作為競爭手段。要想生存，他就必須重新思考自己的企業(yè)，他發(fā)誓要把伯格威爾餐廳變成最新鮮、最可口、頂級食品的代名詞，并強調(diào)依賴能滿足其高標準的本地供應商為基礎，使企業(yè)走向成功。對于這種以供應商管理“任務”為基礎的經(jīng)營模式，盡管可以通過它所吸引的顧客數(shù)量衡量其成功與否，但另一個更基礎的指標同樣也能滿足這個標準，即通過本地化取材，公司就不必再依賴于費用高昂的長途貨車（正如在第一章中去公園遛狗的例子）。

目前，伯格威爾餐廳每天要從農(nóng)村天然牛肉（Country Natural Beef）組織成員的農(nóng)場采購3萬多磅牛肉，從斯蒂布斯（Stiebrs）農(nóng)場采購約60萬只土雞蛋，在當?shù)胤N植園采購幾百擔草莓以及其他水果和漿果。他們的奶酪來自提拉木克和羅格乳品（Rogue Creamery）兩家公司，牛奶和奶油來自陽光乳品（Sunshine Dairy）公司，面包和蛋卷來自家庭式經(jīng)營的弗蘭茲面包店（Franz Bakery），腌制泡菜的黃瓜來自附近斯卡吉特峽谷（Skagit Valley）種植園……所有原料均來自俄勒岡州和華盛頓州。

非常有趣的是，伯格威爾餐廳的美味佳肴，在市場的賣價居然只相當于一般連鎖店，有的時候甚至更便宜。在伯格威爾餐廳的菜單上，最便宜的食品是小份普通漢堡，價格是1.09美元（順便提一下，原料同樣是來自農(nóng)村天然牛肉組織和弗蘭茲面包店）；價格最高的食品是“北大西洋”牌的大比目魚和薯片，價格是5.99美元。