“生存下來(lái)的物種，未必是最強(qiáng)壯的物種，也未必是最聰明的物種，而是最能對(duì)變化作出反應(yīng)的物種”。

——查爾斯?達(dá)爾文

在過(guò)去的十幾年里，家庭裝修已經(jīng)成為美國(guó)歷史上發(fā)展最為迅猛的零售業(yè)，其年收入每隔兩三年即翻一番。但是，到了2000年，作為全球最大的家具建材零售商，美國(guó)的家得寶公司（The Home Depot）卻顯現(xiàn)出衰落的跡象。于是，董事會(huì)找來(lái)了能量無(wú)窮、善于攻城略地的羅伯特?路易斯?納德利（Robert Louis Nardelli），通用電氣的經(jīng)歷已經(jīng)讓他的果敢和決斷為世人稱嘆。

新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官認(rèn)為，他知道家得寶公司需要的是效率。于是，他開(kāi)始精簡(jiǎn)流程，削減成本，在增加一倍店面數(shù)量的同時(shí)，為新技術(shù)的開(kāi)發(fā)投資了1億美元。他向投資者承諾，公司將在銷售額和利潤(rùn)兩方面同時(shí)創(chuàng)造新高。實(shí)際結(jié)果是，從2000年上任到2006年卸任期間，公司的年收入從450億美元飆升至800億美元，利潤(rùn)則翻了一番。但在這個(gè)過(guò)程中，納德利也幾乎摧毀了公司唯一擁有的、同時(shí)也是最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

自1978年創(chuàng)建以來(lái)，家得寶公司一直以其充滿親情的店面氛圍和善解人意的服務(wù)意識(shí)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以望其項(xiàng)背。管理者充滿了創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)幫助下屬樂(lè)此不疲，銷售人員急顧客之所急，更是毫不吝惜地與客戶分享改善家庭裝修的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這樣，上周末還對(duì)家庭裝修一無(wú)所知的新手，只要學(xué)會(huì)一個(gè)新詞，就可以變成熟練的裝修老手和家得寶公司的忠實(shí)客戶。

為了削減支出，納德利大幅削減員工的工作時(shí)間，甚至解聘了很多老雇員，取而代之的是一些知識(shí)經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏職業(yè)奉獻(xiàn)精神的兼職雇員。此外，他還剝奪了店面經(jīng)理以往享受的部分自主權(quán)。不久之后，家得寶公司便演變成為一家毫無(wú)特色、大雜燴式的零售店，而管理者則變成一群急功近利、官僚式的銷售員，他們既缺少真心對(duì)待客戶的服務(wù)意識(shí)，又沒(méi)有興趣去真誠(chéng)幫助客戶。另一方面，家得寶公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，全美第二大家居裝修零售商——?jiǎng)谑瞎荆↙owe），則為其店面配備了一批善解人意、富有關(guān)愛(ài)意識(shí)的雇員，而這恰恰是曾經(jīng)為家得寶公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素。

2001年，按照密歇根大學(xué)發(fā)布的“美國(guó)顧客滿意度指數(shù)”，家得寶公司和勞氏公司在專業(yè)零售商領(lǐng)域獲得了完全一致的得分。到2005年，勞氏公司的排名僅次于好市多公司（Costco），而家得寶公司則排名最后。盡管企業(yè)年收入在納德利擔(dān)任首席執(zhí)行官期間大幅增長(zhǎng)（主要原因在于店面數(shù)量的增加），但公司的“顧客滿意度”卻急轉(zhuǎn)直下。從2000年到2006年，家得寶公司的“美國(guó)顧客滿意度指數(shù)”僅為1.7（滿分為100）。相比于規(guī)模相當(dāng)?shù)膭谑瞎镜昝?，其年銷售額平均增幅接近于家得寶店面的三倍。投資者對(duì)此自然是心知肚明，家得寶公司的股票在2000~2007年期間始終停滯不前，而同期的勞氏公司股價(jià)則上漲超過(guò)了200%。