第3章找不到“笨蛋”的問題分析會

一、戴森的調研報告：生產部交貨拖期的原因

兩周的時間過得很快，對于戴森來講，用“分秒必爭”來形容一點都不為過。每天提前半小時就早早地來到了辦公室的，編制當天的訪談計劃；每天下班都是最后一個離開辦公室的，將當天所有的訪談資料和調查問卷整理完后才去食堂扒上幾口剩菜剩飯；回到宿舍，把最鐘情的《越獄》和開心網也拋之腦后，取而代之的是書架上那本閑置已久、貌似磚頭的《企業(yè)生產管理》。這樣的節(jié)奏，好像又回到了三年前的考研復習生活。

今天是周末，戴森依舊像平時一樣早早地就起來了。吃好早飯后，老同學打電話過來約中午出去踢球，換作平時，有十年“校隊”生涯的戴森立馬就答應了，“掛靴”多日了，提到“球”字，腳就開始不自覺地癢了起來。但耳邊似乎還回蕩著兩周前王經理對自己的期許，“戴森呀，我看好你兩周后給我的調研報告哦！”一想到這，戴森還是以下次請客為代價回絕了幾個死黨的邀請，開始又一次仔細地檢查自己昨晚完成的調研報告。

通過這兩周與生產部門、采購部門、營銷部門相關人員的訪談和回收到的調查問卷，戴森印證了自己之前對生產計劃員老王的答復，交貨拖期的問題，不是簡單的生產計劃單的準確率問題，而是公司整個生產系統運作不合理和不協調的一個“蝴蝶效應”。在戴森的調研報告里，營銷部門、采購部門，以及本部門—經營計劃部都是導致生產部門交貨拖期的幫兇：

1?營銷部門

現狀：業(yè)務員接到客戶需求后，根據自己的業(yè)務經驗和客戶級別，向客戶報價并承諾交貨周期。

問題：名義上是生產計劃員編制生產任務計劃，但實際意義上的編制人是市場部的業(yè)務員，現在公司對業(yè)務部門的考核指標是簽約額。每個業(yè)務員的業(yè)務經驗差異很大，并且最要命的是，業(yè)務員們都是開疆拓土的主，都恨不得學巴頓將軍當年在北非的豪情：“前進前進，要是坦克沒油了，就下來開步走！”毫無疑問，這種進取的精神可嘉，但是這也在源頭上造成了S公司的生產有組織無紀律，他們并不關注生產部門是否能按期交付，業(yè)務員們認為“拿單是我們的責任，生產是他們生產部門的責任，各司其職天經地義”。

建議：各業(yè)務員承諾給客戶的交貨周期須經經營計劃部和生產部門溝通確認，生產部門要提前拿出產能計劃并得到總經理辦公室的批準，在產能計劃范圍內的，銷售部門可以在與經營計劃部確認后，直接與客戶簽約；調整業(yè)務人員的考核指標。

2?采購部門

現狀：部門內部每周會對原材料庫存現狀進行盤點，每半個月向經營計劃部報送《原材料庫存清單》；對在途物料的管理目前很不理想，物料破損率和到達延期率都很高。

問題：經營計劃部在下達采購計劃時，不能真實掌握公司原材料的庫存現狀，導致采購需求的失真以及采購成本的上升；由于在途物料經常發(fā)生磕碰和到達不及時，直接影響了原定生產計劃的按期完成。

建議：在公司的信息系統里開放經營計劃部對原材料庫存的查看權限，便于經營計劃部和采購部門的信息同步；加強對在途物料的管理，將物料破損率和及時到達率納入到相關人員的績效考核中。

3?生產部門

現狀：計劃不如變化快，經常會接到諸如資深業(yè)務員、某領導的“關照電話”，調整原生產計劃臨時“插單生產”；外協生產管理較為混亂，沒有專門的人員和制度負責管理供應商。

問題：頻繁的“插單生產”導致生產準備時間延長，并且也加大了設備發(fā)生故障的頻率（最終縮短了設備的正常使用壽命），影響了生產計劃的按時完成；對外協生產的管理極不規(guī)范，對外協供應商也缺乏管理手段，導致外協的產品合格率和計劃完成率均在50%以下，返工現象嚴重。

建議：生產部門只能接受經營計劃部一個接口的指令，其他任何人的指令均無效，經營計劃部門對全部需求進行綜合平衡后向生產部下達指令，同時加強對生產部門執(zhí)行生產計劃的現場監(jiān)督管理，生產車間只接受生產部的指令。插單問題是不可能杜絕的，因為客戶需求是不穩(wěn)定的，有一些需要臨時產生，每個月在排定生產計劃時應該留出10%~15%的余地，用于安排非正常的“插單生產”； 生產部、采購部、質檢部三個部門共同組建供應商管理體系，改善現有的外協生產管理能力。