20世紀(jì)80年代初，正當(dāng)自己的航運業(yè)如日中天、紅紅火火之時，“世界船王”包玉剛卻做出了一個驚人的決定：賣掉所有船只!因為他預(yù)感到兩伊戰(zhàn)爭對石油產(chǎn)量的影響必將殃及航運業(yè)，因此，他及時抽出資金，投資香港地鐵和隧道，出任隧道公司主席。而后，他又投資國泰航空公司，出任董事長。正是因為能居安思危，能從繁榮興盛的假象中看到潛伏的危機，及時應(yīng)變，“世界船王”終于又勝利了。

在西方發(fā)達國家，企業(yè)完全納入市場經(jīng)濟的軌道。多年來，形形色色、大大小小的危機曾使很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人吃盡了苦頭，也吸取了不少教訓(xùn)，迫使他們增強危機意識，學(xué)會處理危機的本領(lǐng)。

邁克爾·奧利里于1991年接管瀕臨破產(chǎn)的瑞安航空公司后不久，就使這家公司成為歐洲航空業(yè)內(nèi)利潤最高的企業(yè)之一。1999年，當(dāng)大多數(shù)歐洲航空公司都在苦苦掙扎時，瑞安航空公司的總收入高達2.6億美元，稅前利潤為5180萬美元。

瑞安航空公司之所以能在經(jīng)濟不景氣的情況下，取得如此優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，關(guān)鍵在于身為首席執(zhí)行官的邁克爾·奧利里較早地意識到了航空業(yè)存在的危機，及早地建立了危機預(yù)警管理體系，對危機的成因、過程及解決策略進行了系統(tǒng)和理性的分析。

其實，邁克爾·奧利里的經(jīng)營策略并不復(fù)雜。瑞安航空公司為一些歐洲機場提供飛機，例如瑞典的馬爾默機場、倫敦北郊的盧頓機場和斯坦斯特德機場。邁克爾·奧利里還大幅度地降低機票價格：當(dāng)瑞安航空公司開通飛往威尼斯的航線時，往返價僅為147美元，而英國航空公司的機票價格為815美元。

邁克爾·奧利里的目標(biāo)是使坐飛機成為更多歐洲人能夠負(fù)擔(dān)的交通方式，同時還要使瑞安航空公司贏利。1999年，在歐洲航空公司中排名第8位的瑞安航空公司的載客量為600萬人次，在5年之內(nèi)翻了一番。

剛開始時，邁克爾·奧利里是瑞安航空公司創(chuàng)始人托尼·瑞安的私人顧問。為獎勵邁克爾·奧利里為公司的發(fā)展壯大所做出的貢獻，瑞安家族在1994年任命他為該公司首席執(zhí)行官，并送給他25%的股份。

現(xiàn)在，邁克爾·奧利里幾乎每天都呆在都柏林的辦公室里為公司的前途出謀劃策。該公司1200名員工的薪水相對較低，但他們都有高額獎金，工作1年以上的雇員可以參加股票期權(quán)計劃，這在愛爾蘭的企業(yè)中是獨一無二的。

美國萊克西肯傳播有限公司對美國主要的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進行過一次調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：89%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為企業(yè)發(fā)生危機如同死亡和稅收一樣是不可避免的，企業(yè)應(yīng)該進行有效的危機管理。那么，企業(yè)如何才能進行有效的危機管理呢?首先，企業(yè)必須制定一個詳細的計劃，這個計劃必須是基于對危機發(fā)生的所有可能情形的細致的描述。在計劃中需要列出：誰要做什么；誰去接觸可能受到影響的利益相關(guān)人；誰與媒體接觸，向新聞界發(fā)言；誰負(fù)責(zé)建立和運作一個危機處理小組。其次，企業(yè)還應(yīng)該對員工進行危機管理培訓(xùn)，如同危機發(fā)生時那樣，在培訓(xùn)中員工被要求放下所有的事情去處理一個模擬的危機，以便提高危機處理能力。最后，企業(yè)應(yīng)成立危機處理小組，并視情況設(shè)置危機控制中心。