出于一種長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的理念，殼牌各公司內(nèi)部的政策更傾向于提高薪金，而不是發(fā)獎(jiǎng)金、津貼和分紅。為了留住人才，殼牌除了提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和派發(fā)股票外，還有很多極富吸引力的福利計(jì)劃。比如，公司提供對(duì)等儲(chǔ)蓄基金，同時(shí)負(fù)擔(dān)這部分的所得稅，當(dāng)員工離開(kāi)公司，領(lǐng)取這筆儲(chǔ)蓄時(shí)，不必負(fù)擔(dān)公司提供部分信托基金的所得稅。以美國(guó)殼牌為例，其做法如下：工作3年后，可以選擇把薪酬總額的2.5%儲(chǔ)存在公司的儲(chǔ)蓄基金內(nèi)，公司照數(shù)補(bǔ)貼同等金額，即員工存一塊錢(qián)，公司就貼一塊錢(qián)進(jìn)去；服務(wù)5年后，儲(chǔ)蓄比率提高為5%；服務(wù)7年半后，比率提高為10%。假設(shè)你在殼牌做了8年，年所得為35000美元，那你可以?xún)?chǔ)蓄3500美元，公司補(bǔ)貼給你3500美元并一同存進(jìn)去。可以想象，年復(fù)一年，這筆錢(qián)會(huì)成為極大的數(shù)目。

這些錢(qián)存進(jìn)儲(chǔ)蓄基金后，員工可以選擇三種投資方式：第一是購(gòu)買(mǎi)公司股票；第二是存入摩根銀行管理的權(quán)利基金；第三是存入固定利率的儲(chǔ)蓄賬戶(hù)。就現(xiàn)狀來(lái)看，用來(lái)購(gòu)買(mǎi)殼牌石油公司股票的基金非常多，因此，殼牌儲(chǔ)蓄基金所擁有的股票，幾乎占到了殼牌發(fā)行在外股份的10%。從這種方法來(lái)看，殼牌公司不但為全體員工創(chuàng)造了一個(gè)符合個(gè)人意愿和能力的薪酬體系，而且還最大可能地留住了那些優(yōu)秀的員工。

中海殼牌雖然沒(méi)有采取儲(chǔ)蓄投資計(jì)劃，但它用“長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)”的激勵(lì)辦法來(lái)留住了優(yōu)秀人才。這種長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，是將每個(gè)員工的勞動(dòng)合同期限、工作級(jí)別和工作年限掛起鉤來(lái)。員工每干滿(mǎn)一個(gè)勞動(dòng)合同，公司就在他們的個(gè)人賬號(hào)上積累一次長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)；第二個(gè)勞動(dòng)合同簽訂后，繼續(xù)開(kāi)始積累第二個(gè)長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以此類(lèi)推。每次這種獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)的計(jì)提數(shù)額不同，合同次數(shù)越多，積累時(shí)間越長(zhǎng)，長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)就越高，但是只有在員工離職時(shí)才一次性結(jié)算發(fā)放。如果員工是在勞動(dòng)合同期滿(mǎn)后離職，公司就會(huì)將其累計(jì)結(jié)算的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)全額發(fā)放。但如果員工是在某個(gè)期限勞動(dòng)合同未滿(mǎn)之前中途離職，則本次勞動(dòng)期限內(nèi)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)就不再計(jì)發(fā)，只計(jì)發(fā)前幾次長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)。所以，在面臨其他公司的職位誘惑時(shí)，那些想中途離職的員工就會(huì)權(quán)衡利弊，想想現(xiàn)在離職自己經(jīng)濟(jì)上可能造成的損失，如果發(fā)現(xiàn)得不償失，有的員工就會(huì)打消離職念頭，而選擇繼續(xù)留任。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)都要維持一定范圍內(nèi)人員的合理流失率，以保持企業(yè)始終有新鮮血液不斷注入。不過(guò)，如果人員的流失率太大，企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)就會(huì)受到影響。中海殼牌每年都保持10％以下的員工合理流失率，做到了“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”。由此可見(jiàn)，其留人政策是行之有效的。

如前所述，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才的集聚就是企業(yè)資源的集聚，同樣人才的流失，也是企業(yè)資產(chǎn)的流失。殼牌等跨國(guó)公司，之所以在競(jìng)爭(zhēng)中始終占據(jù)主動(dòng)地位，就是能夠在人才競(jìng)爭(zhēng)上始終占據(jù)制高點(diǎn)，既善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，又能夠激勵(lì)人才、留住人才。

我曾咨詢(xún)過(guò)一個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)，由于受工資水平、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、福利等因素的影響，員工年流失率達(dá)到30％以上。為了留住人才，老板只好用年終集中發(fā)獎(jiǎng)的方法留住人才，卻往往難以奏效。許多員工領(lǐng)到年終獎(jiǎng)后，就再不回來(lái)上班了。在2007年初，浙江一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板為了留住人才，曾一度做出只要員工在本企業(yè)工作10年，就可以得到一套住房的承諾來(lái)設(shè)法留住人才，房產(chǎn)證由公司保管，但這樣做也是難以奏效。員工普遍的疑慮是：我必須在你這里干滿(mǎn)整整十個(gè)年頭，如果中途有任何變故，前幾年就等于白干了。在這種未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)不確定的情況下，員工一有機(jī)會(huì)還是跳槽的選擇，也就不難理解了。

第5節(jié)  360度考核——避免濫竽充數(shù)

360度考核，就是360度反饋評(píng)價(jià)，也稱(chēng)為全方位反饋評(píng)價(jià)或多元反饋評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)常常帶有片面性和隨意性。而360度反饋評(píng)價(jià)，則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶(hù)等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，被評(píng)價(jià)者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后，由專(zhuān)業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。360度考核具有如下好處：一是被考核人只對(duì)工作負(fù)責(zé)，而不是對(duì)人負(fù)責(zé)；二是有利于員工之間的團(tuán)隊(duì)合作；三是有利于人與人之間的相互監(jiān)督?？傮w來(lái)說(shuō)，360度反饋評(píng)價(jià)比傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)更加客觀和準(zhǔn)確。