巴塔哥尼亞費(fèi)了九牛二虎之力，才尋找到足夠的農(nóng)戶供應(yīng)有機(jī)棉花，以滿足面料的生產(chǎn)所需，并找到軋棉工和紡紗工，同意清洗有殺蟲劑殘留的軋棉機(jī)和紡紗機(jī)。巴塔哥尼亞還不得不確保每一根纖維都可以追蹤到是哪個(gè)特定的大捆，這樣他們就可以確信是真的有機(jī)棉。用了短短的18個(gè)月，公司成功地將其產(chǎn)品的含棉量由66％改為100％有機(jī)棉。

正如這些努力所展現(xiàn)的那樣，公司從未停止尋求更好、對(duì)地球更友好的產(chǎn)品以及制造這些產(chǎn)品的方法和資源。簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)和卓越的產(chǎn)品是企業(yè)的指導(dǎo)原則，然而，公司最關(guān)注的仍然是地球的福祉。要說(shuō)有什么的話，公司公開表示拒絕采用常規(guī)的經(jīng)營(yíng)之道來(lái)盈利。伊馮·喬伊納德把拯救世界當(dāng)作他的最高使命。這為公司在員工和顧客眼中的魅力增添了濃重一筆。

然而，巴塔哥尼亞也講給我們一個(gè)關(guān)于警戒的故事，任何一種改革——拯救地球也不例外，做到極端都容易導(dǎo)致驕兵必?cái)　?991年的經(jīng)濟(jì)衰退給公司帶來(lái)了沉重的打擊。銷售業(yè)績(jī)慘淡，利潤(rùn)快速下跌，借貸銀行收緊信用額度。仍舊沉浸在以往快速增長(zhǎng)的喜悅之中的巴塔哥尼亞反應(yīng)遲緩，直到庫(kù)存堆積如山，最后只能揮淚甩賣。最糟的是，這個(gè)以關(guān)心員工聞名的企業(yè)被迫裁員120人，相當(dāng)于員工總數(shù)的20％，這一天被伊馮·喬伊納德稱之為“公司歷史上最黯淡的一天”。

然而1992年，伊馮在向《公司》（Inc.）雜志的記者形容這場(chǎng)災(zāi)難時(shí)，用的卻是一種達(dá)觀甚至感激的語(yǔ)調(diào)：“我們正走向自殺，無(wú)論是在財(cái)務(wù)還是在精神上，都超過(guò)了我們能承受的底線?！逼髽I(yè)接近失去獨(dú)立性。即便如此，正是危機(jī)幫助巴塔哥尼亞恢復(fù)了自己的使命，給伊馮和手下的管理者上了寶貴一課： 保持增長(zhǎng)和借貸的適度和可控。如今，企業(yè)的目標(biāo)是保持每年5％的增長(zhǎng)率。從2005年開始超出兩個(gè)百分點(diǎn)。

在1991年的危機(jī)中，一些分析師預(yù)測(cè)，經(jīng)濟(jì)大衰退將迫使伊馮犧牲自己非常規(guī)的使命和“執(zhí)拗的生態(tài)信仰”，改為更好地管理生產(chǎn)和分銷。然而讓批評(píng)家大失所望的是，巴塔哥尼亞的指明燈一點(diǎn)也沒(méi)有黯然失色。伊馮依舊專注于自己的生態(tài)信仰，沒(méi)有將任何一個(gè)他和企業(yè)所恪守的文化價(jià)值束之高閣，并做到了扭轉(zhuǎn)公司的頹勢(shì)。

員工們依然被鼓勵(lì)翹班去沖浪。預(yù)期績(jī)效很高，工作也總要完成，然而巴塔哥尼亞的彈性工作制讓員工可以從容自若地處理家庭應(yīng)急事務(wù)。在巴塔哥尼亞，你可以看見公司的沙坑里有人在打籃球，食堂里人們吃著健康素食為主的飯菜。所有員工，包括兼職人員在內(nèi)，都享受醫(yī)療保險(xiǎn)，身為父母的員工被鼓勵(lì)帶孩子來(lái)上公司的幼兒園，在伊馮的妻子和商業(yè)合作伙伴瑪琳達(dá)·喬伊納德（Malinda Chouinard）的一再堅(jiān)持下，這個(gè)幼兒園得以建造，當(dāng)時(shí)這在美國(guó)是首例。而且，在全美最受雇員歡迎的公司中，巴塔哥尼亞常常榜上有名。