2 如何去分解目標(biāo)

毋庸置疑，目標(biāo)對(duì)于每一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是必不可少的。目標(biāo)的制訂不僅要考慮工作本身，還要考慮下屬的經(jīng)驗(yàn)與能力，以及下屬之間的關(guān)系。對(duì)于經(jīng)理來(lái)說(shuō)，僅僅有目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)該能像庖丁解牛一樣將目標(biāo)進(jìn)行分解。經(jīng)理要分解目標(biāo)，應(yīng)做到：

其一，必須和部門(mén)成員進(jìn)行充分的溝通。只有通過(guò)充分的交流，部門(mén)內(nèi)上下層才能對(duì)環(huán)境有更充分的了解，在最大限度上消除信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，這是上下級(jí)之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

其二，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行初步的分解。目標(biāo)的分解過(guò)程應(yīng)遵循部門(mén)成員參與決策的方式，由下而上地來(lái)進(jìn)行，并在部門(mén)內(nèi)部就如何實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。經(jīng)理需要通過(guò)各種方式來(lái)鼓勵(lì)大家共同參加目標(biāo)制訂的決策。參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導(dǎo)個(gè)人去設(shè)立更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)難到足以使個(gè)人發(fā)揮出他的潛能，則這種方法是能夠奏效的。因?yàn)椋瑓⑴c是通過(guò)增強(qiáng)下屬勇氣而對(duì)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響，通過(guò)參與決策的方法，能夠在很大程度上鼓舞下屬的士氣，他們也普遍會(huì)對(duì)自己選擇的目標(biāo)滿意，并充滿信心，因?yàn)樗麄兪菫橹鲃?dòng)地挑戰(zhàn)自我而設(shè)定的目標(biāo)，這對(duì)于部門(mén)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分有利的。

其三，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行深度分解。部門(mén)成員結(jié)合自己的目標(biāo)，分析部門(mén)的下期工作方向與競(jìng)爭(zhēng)策略，找出自己思路與公司經(jīng)營(yíng)思路的差異與分歧，并且分析其原因。經(jīng)理在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時(shí)，保證部門(mén)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計(jì)劃。

最后是擬訂工作計(jì)劃。目標(biāo)分解的過(guò)程是部門(mén)成員在思考每一個(gè)數(shù)據(jù)是怎樣估計(jì)出來(lái)的，以及如何去完成的過(guò)程。當(dāng)目標(biāo)分解完之后，部門(mén)成員對(duì)于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就可以根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃，并付諸文字或表格，以用來(lái)在執(zhí)行時(shí)記錄任務(wù)的進(jìn)展情況。

3 將目標(biāo)化整為零

經(jīng)理在日常工作中，會(huì)遇到很多麻煩的任務(wù)，它們往往既復(fù)雜又麻煩，看起來(lái)幾乎是不可能完成的。其實(shí)，任何目標(biāo)都是一點(diǎn)一點(diǎn)達(dá)成的，對(duì)于此類看似龐大的目標(biāo)，經(jīng)理人員就可以嘗試運(yùn)用化整為零的方法，將問(wèn)題分解。

化整為零方法的實(shí)質(zhì)是對(duì)整體目標(biāo)加以分解，一般有兩種具體的操作辦法：

（1）對(duì)于一項(xiàng)重大的任務(wù)，可將其分解成若干個(gè)較小的局部性任務(wù)。如可將部門(mén)任務(wù)指標(biāo)分解成小組指標(biāo)，將小組指標(biāo)再分解為個(gè)人指標(biāo)，這樣就成功地將龐大的部門(mén)目標(biāo)分?jǐn)偟搅藗€(gè)人頭上。

（2）對(duì)于一項(xiàng)需要在一定時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)，則可將其分解為幾個(gè)階段，落實(shí)到有關(guān)小組或個(gè)人，再讓他們分階段加以完成。而且經(jīng)過(guò)如此的任務(wù)分解之后，即使沒(méi)有完成，也容易找到問(wèn)題的原因，從而有利于下一步的改進(jìn)。因?yàn)樵诤芏嗲闆r下，目標(biāo)未能達(dá)成，通常并不是由于全盤(pán)皆錯(cuò)，而只是在某個(gè)或某些環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)。  菲羅綸斯·查得威克在她34歲那年成功游過(guò)了英吉利海峽，堪稱第一人。據(jù)說(shuō)此人意志堅(jiān)強(qiáng)，從不輕言放棄，但是她成功游過(guò)英吉利海峽也是嘗試了兩次才得以順利完成的，第一次她遭遇了失敗。原來(lái)，在第一次挑戰(zhàn)時(shí)，她甚至都已經(jīng)游了15個(gè)小時(shí)，但由于那天海上有濃霧，使她無(wú)法看清目標(biāo)，也不知道距離海岸還有多遠(yuǎn)，逐漸地在越來(lái)越無(wú)法忍受海水的冰涼刺骨后，選擇了放棄。當(dāng)她上船后才發(fā)覺(jué)，原來(lái)她放棄的時(shí)候離終點(diǎn)僅僅只剩下半英里的路程。對(duì)此，她后悔不已。她事后回憶說(shuō)，她在大霧下面，沒(méi)有目標(biāo)，所以無(wú)法堅(jiān)持。

試想，如果查得威克當(dāng)時(shí)能夠看清目標(biāo)，能夠看到距離終點(diǎn)還有多遠(yuǎn)，相信她無(wú)論如何也會(huì)堅(jiān)持到底的。

任務(wù)的力量有時(shí)候是巨大的，作為一個(gè)合適的經(jīng)理，有責(zé)任讓下屬明確地看到各自的目標(biāo)與任務(wù)，讓他們不再茫然失措。

對(duì)下屬期望太高，沒(méi)有指導(dǎo)下屬如何去做

經(jīng)理對(duì)下屬有所期望，這是應(yīng)該的，下屬也會(huì)因此感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任；但是，經(jīng)理還應(yīng)該把握好期望的度，切勿對(duì)下屬期望太高，不要認(rèn)為期望愈高下屬的工作就會(huì)做得愈好，那樣只會(huì)給下屬帶來(lái)巨大的壓力。林鳴飛是一家企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理，在工作上頗有建樹(shù)，個(gè)人能力非同一般，深得公司高層的賞識(shí)。他對(duì)下屬要求很高，期望也很高，管理非常嚴(yán)格。林鳴飛僅有中專學(xué)歷，能升到現(xiàn)在的職位，很大程度上是來(lái)自于對(duì)自己的嚴(yán)格要求。因此，他便期望他的員工也能像他一樣，一心撲在公司的事務(wù)上，為公司鞠躬盡瘁。

在日常管理上，他要求下屬在上班時(shí)間不得擅自離崗，不得做與工作無(wú)關(guān)的事情，不得閑聊，不得接打私人電話，所有的時(shí)間都應(yīng)該用在工作上。他總是想方設(shè)法占有員工的個(gè)人時(shí)間。之所以這樣做，是因?yàn)樗J(rèn)為他的下屬都有很大的潛力可挖，而他也看不慣下屬那種終日死氣沉沉的工作狀態(tài)。他認(rèn)為只有讓員工多付出才能獲得工作成效。在他的管理下，員工總有做不完的工作，即便有些工作沒(méi)有任何意義。

他還要求自己的下屬要養(yǎng)成“早到晚退”的工作習(xí)慣，讓員工每天陪自己加班一個(gè)小時(shí)。即使員工無(wú)事可做，也要陪伴在身邊。

假如員工不這么做，要么加薪晉職的機(jī)會(huì)就比較少，可能再無(wú)出頭之日，要么就是莫名接到調(diào)職或解雇的通知。另外，他也將員工的節(jié)假日和休息時(shí)間進(jìn)行了重新規(guī)劃，以適合自己工作的需要。甚至有時(shí)員工在正常的午休時(shí)間用來(lái)休息，也會(huì)引起林鳴飛的不滿。

林鳴飛的管理措施讓員工們?cè)孤曒d道，他們抱怨自己完全沒(méi)有私人的空間，隨時(shí)都被管制和監(jiān)督，好像自己是賣(mài)給了公司，他們的自由受到了嚴(yán)重的限制，快要瘋掉了。