一位哲人說過這樣一句話：“當(dāng)人們低著頭忙于趕路時(shí)，常常會(huì)忽略前進(jìn)的方向?！睂?duì)于團(tuán)隊(duì)來說，同樣會(huì)發(fā)生這樣的事。

許多經(jīng)理人會(huì)陷入莫名的無奈之中，明明目標(biāo)已經(jīng)詮釋得非常清晰，團(tuán)隊(duì)中每一位成員也都表示領(lǐng)會(huì)了其中的重點(diǎn)，但是到了執(zhí)行過程中卻會(huì)產(chǎn)生偏移。這就是很多經(jīng)理人所謂的“執(zhí)行拐彎”。

為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的情形呢？因?yàn)榇蠹液苋菀椎羧刖唧w的事務(wù)之中，而忘記了團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。如果不能夠解決這一問題，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)幾乎是不可能的。

解決這一問題的方法有很多種，但是最精彩的莫過于一位國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人所提供的方法：把目標(biāo)刻在石頭上。

把目標(biāo)刻在石頭上

這位經(jīng)理人曾經(jīng)為部門目標(biāo)經(jīng)常得不到實(shí)現(xiàn)而倍感苦惱。盡管每一次他都將目標(biāo)準(zhǔn)確清晰地傳達(dá)給部下，但是在執(zhí)行過程中總是會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問題。針對(duì)這一問題，他設(shè)計(jì)了很多種方法，但是收效甚微。因?yàn)樵谒磸?fù)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)是什么時(shí)，下屬們總是表現(xiàn)出不耐煩：“你已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了若干遍了，我們的大經(jīng)理！”

后來，他發(fā)現(xiàn)下屬們有一個(gè)共同的習(xí)慣，午餐后喜歡坐在院子里的蘑菇石上聊天和探討問題。于是他突發(fā)奇想：將目標(biāo)刻在石頭上。不久后，院子里的蘑菇石上出現(xiàn)了一行文字。最初這一舉動(dòng)遭到了下屬們的嘲笑，但是不久之后，刻在石頭上的目標(biāo)釋放出了魅力，員工們開始相互提醒，甚至有一些人開始進(jìn)行自我反思：

“兄弟，你好像偏移目標(biāo)了吧？”

“我現(xiàn)在做的這件事好像真的與目標(biāo)不太一致啊，你幫我評(píng)估一下?！?/p>

諸如此類的溝通越來越多，而團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)也逐漸深入到每一位員工的內(nèi)心之中。更為重要的是，員工們開始思考自身正在采取的行動(dòng)是否與目標(biāo)相一致。

“把目標(biāo)刻在石頭上，這是我最好的建議。當(dāng)你付諸實(shí)踐，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)事半功倍的舉動(dòng)?！边@位經(jīng)理人最終強(qiáng)調(diào)說。

把目標(biāo)刻在石頭上，或許不是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以采取的行動(dòng)和措施，因?yàn)槟銈儾豢赡苡兄瑯拥脑鹤?、同樣的蘑菇石。但是，我們相信只要你愿意，你總是能夠找到屬于自己的“石頭”，或許是辦公室的一面墻，也或許是員工們的抽煙室。

公開每一個(gè)人的任務(wù)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性

讓團(tuán)隊(duì)成員牢記目標(biāo)的第二個(gè)方法是：讓他們時(shí)刻牢記自身工作與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的相關(guān)之處。很多人在行動(dòng)中忘卻目標(biāo)，重要的原因之一便是他忽略了自身的行動(dòng)與目標(biāo)之間的統(tǒng)一性。針對(duì)這一情況，“讓他們牢記自身與目標(biāo)之間的關(guān)系”或許是最佳的解決方案。

潘亭是一位優(yōu)秀的經(jīng)理人，他在回憶剛剛被提升為部門負(fù)責(zé)人時(shí)說：“當(dāng)初，有許多問題令人不知所措，但是我只能獨(dú)自去應(yīng)對(duì)。記得有一次，我去找上司咨詢一個(gè)問題，他毫無余地地說： 這是你自己的問題，你應(yīng)該發(fā)動(dòng)你的智慧去解決這一問題。最重要的是，你具備解決這一問題的能力。 ”潘亭運(yùn)用自己的智慧解決了很多問題，但是印象最深的莫過于這一問題：團(tuán)隊(duì)成員時(shí)常忽略團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，而沉浸于個(gè)人的愛好和行動(dòng)之中。

他解決這一問題的方式很特別。在經(jīng)過反復(fù)溝通之后，他意識(shí)到必須采取一種讓人耳目一新的方式。最終，他與團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都進(jìn)行了深入的溝通，將每一位成員需要完成的任務(wù)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)緊密結(jié)合起來。這只是他行動(dòng)中的第一步，緊接著，他將每一個(gè)人的任務(wù)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)之處公布在辦公室的墻壁上。最后，他運(yùn)用了公司的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，要求每一位成員每天總結(jié)自身的行動(dòng)在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中所承擔(dān)的價(jià)值。

如此一來，當(dāng)有人偏移目標(biāo)時(shí)，他會(huì)及時(shí)地作出提醒，當(dāng)然，當(dāng)事人也會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身的問題。采取了這一策略之后，潘亭所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)提前實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而團(tuán)隊(duì)成員們也獲得了最大化的價(jià)值體現(xiàn)。

“反復(fù)強(qiáng)調(diào)，直到有一天連自己都對(duì)此感到惡心”

最后一個(gè)建議來自杰克·韋爾奇，這是一個(gè)累人卻有效的方式，那就是“反復(fù)強(qiáng)調(diào)，直到有一天連你自己都