按流程執(zhí)行能提升企業(yè)的經(jīng)營效益，從下面這個案例可以直接體現(xiàn)：

2005年8月的一天，在美國紐約原格林威治儲蓄銀行大樓——現(xiàn)美國海爾大樓，一篇刊載于英文版《海爾人》報的文章引起了當時海爾美國貿(mào)易總公司總裁兼CEO邁克的注意。這篇文章的觀點是：只有真正做到“人單合一”，才能從根本上消滅庫存。

邁克正為庫存的問題頭疼。他發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品運到倉庫后，總會多多少少產(chǎn)生一定的庫存積壓。對企業(yè)來說，庫存就是癌細胞，如果找不到解決方案，問題就會逐漸擴散，最終影響到企業(yè)的生存。

這篇文章啟發(fā)了邁克。他馬上找來銷售經(jīng)理哈里，通過了解，發(fā)現(xiàn)哈里只關(guān)心銷售額指標的完成，而對倉庫是否積壓了產(chǎn)品，根本不予關(guān)注。邁克看到了問題的癥結(jié)：人與“訂單”并不合一。

邁克立即調(diào)整了對哈里的考核辦法：先有客戶訂單，才能接受哈里的采購訂單；哈里對所下訂單的結(jié)果負責，庫存損失與哈里的收入掛鉤；下訂單時進行評審，有庫存的產(chǎn)品不允許再下訂單。

通過對流程的監(jiān)控，哈里立即有了壓力和動力。他開始更積極地往客戶那里跑，力求讓自己的訂單下得準確。他發(fā)現(xiàn)沃爾瑪連鎖店的彩電進貨與市場需求有些脫節(jié)，于是帶著沃爾瑪連鎖店的采購人員跑市場、跑倉庫，使沃爾瑪連鎖店調(diào)整了年初制定的海爾彩電的訂單結(jié)構(gòu)，避免了庫存的產(chǎn)生。

邁克用同樣的方法管理其他銷售經(jīng)理，結(jié)果讓他非常驚訝：和上一年同期相比，僅僅兩個月的時間，海爾美國貿(mào)易公司管理、運輸、倉儲等各項費用都降低了至少一半，銷售業(yè)績卻增長了至少1倍。

流程的調(diào)整，看起來是增加了哈里的工作量。但我們不妨站在更高的角度看待這個問題：如果邁克不調(diào)整流程，如果哈里不按照流程執(zhí)行，海爾美國貿(mào)易總公司的業(yè)績勢必會受到很大的影響。毫無疑問，其庫存的產(chǎn)品積壓也會不斷增長。這樣一來，即使哈里能完成他的銷售額指標，但由于產(chǎn)品的庫存在不斷增加，公司的盈利能力不但不會增加，甚至還可能會下降。也就是說，銷售產(chǎn)品的利潤會被不斷增加的庫存產(chǎn)品抵消，公司整體沒有任何盈利而言。沒有利潤，公司自然也就沒有了競爭力，最后只能關(guān)門倒閉，而哈里，也不得不失去這份工作。

最能說明流程執(zhí)行力決定企業(yè)競爭力的，是下面這個案例。