新希望集團總裁劉永好有一次去韓國參觀一家面粉企業(yè)。這家面粉廠屬于西杰集團，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名員工。劉永好非常驚訝一個只有幾十名員工的小廠，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中國，相同規(guī)模的企業(yè)一般日生產(chǎn)能力只有幾百噸，但員工人數(shù)卻高達上百人。即使是劉永好帶領(lǐng)的新希望集團，其效率已經(jīng)高于國內(nèi)同行業(yè)標準，但他的250噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，而日生產(chǎn)能力卻僅有韓國工廠的1/6。

為了找到效率差距的原因，劉永好與這家工廠的管理層進行了深入交談。他了解到，這家企業(yè)也在中國投資辦過廠，地址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當時的日處理能力為250噸，員工人數(shù)卻高達155人。同樣的投資人，設在中國的工廠與韓國本土生產(chǎn)效率居然相差10倍之遙，效益自然也不會太理想，磨合了一段時間，覺得沒有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。

為什么效率會有這么大的差距？要知道，這家企業(yè)的韓國本土工廠是20世紀80年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻是在90年代建起來的，其設備比原廠還要先進。如果說是管理模式的原因，顯然也不對，因為內(nèi)蒙古工廠的主要管理層基本上都是韓國人。

劉永好找到了這家工廠的廠長，虛心請教：“為什么同樣的設備，同樣的管理，設在中國的工廠卻需要雇用那么多人呢？”

那位廠長回答得很含蓄：“也許是中國人做事不到位吧?！焙唵蔚幕卮?，卻在劉永好心里掀起了翻天巨浪。他知道，當著一位中國企業(yè)家的面，那位廠長的話已經(jīng)是十分客氣了。在這句平淡的話背后，一定有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問題。

回國之后，劉永好琢磨了好幾個晚上，終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡單的加和關(guān)系，不是一個韓國人做了1/2個中國人的事情，10個韓國人相當于12個中國人的問題。效率是乘積關(guān)系，一個韓國人的效率是1/2個中國人的效率，那么，10個人的效率就是1/2的10次方。只有這樣理解，才能解釋為什么在韓國的工廠里，更少數(shù)的人能創(chuàng)造那么高的效益。

劉永好最后認為，這種差距并非靠加強管理就能解決，管理者可以告訴員工應該怎么干，但是無法教會你干完這件還應該干其他的事，這種補位的意識完全要靠員工的自覺性。

把效率的差距歸結(jié)為員工缺乏補位意識，其實并不客觀。那位韓國廠長所說的“中國人做事不到位”，應該也不是這個意思。因為補位意識意味著每個人的職責不清晰，而一旦職責不清晰，工作中的越位和跨位執(zhí)行現(xiàn)象就會不斷出現(xiàn)，從而導致管理的混亂，更進一步地降低了效率。