其他公司也試圖仿效西南航空公司的做法。聯(lián)合穿梭航空公司、大陸航空公司及全美航空公司旗下的大都會(huì)快捷航空公司均嘗試過實(shí)施西南航空方方面面的經(jīng)營(yíng)之道。15然而沒有一家公司的努力能獲得西南航空公司所取得的成功——這也許是由于這些公司，和其他許多公司一樣，沒能弄清西南航空取得成功的真正原因所在。

西南航空?qǐng)?jiān)持的一個(gè)信條是對(duì)員工區(qū)別對(duì)待。相對(duì)廉價(jià)的勞動(dòng)力可以任意聘用和開除，這就解釋了其控制成本的能力——尤其是在困難時(shí)期。諸如“西南航空不受傳統(tǒng)勞工組織的束縛”這樣的說法更有力地說明了西南航空的用人理念。16這樣的觀點(diǎn)與如今的經(jīng)營(yíng)理念不謀而合，因而具有相當(dāng)?shù)奈?。可是，事?shí)并非如此。

事實(shí)上，西南航空公司的員工是受勞工組織保護(hù)的——“西南航空是美國(guó)航空界最高度勞工化的公司之一，公司的員工均由美國(guó)最傳統(tǒng)的勞工組織所代表。”17西南航空的用人方式的確與公司的其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不同，但這樣的人事政策并不能簡(jiǎn)單等同于降低成本。這在“9·11事件”后的數(shù)周數(shù)月里表現(xiàn)得尤為明顯。西南航空并沒有像大多數(shù)同行一樣解雇大批員工，而是繼續(xù)保持其無(wú)人下崗的做法，保留了幾乎所有的員工。18許多人還存在其他同樣有誤的看法，這些錯(cuò)誤的看法都很容易使那些仿效西南航空公司做法的公司陷入困境。

大多數(shù)人難以發(fā)現(xiàn)西南航空成功的秘密，其實(shí)是另有原因的。西南航空不單單是通過改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)方法、采取快速的應(yīng)對(duì)措施并采取業(yè)界主流的方法來獲取更多的利潤(rùn)。西南航空所采用的是一些更加深層次的做法。我們將會(huì)看到，西南航空的案例正是展示了企業(yè)精益生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的相關(guān)原則——通過轉(zhuǎn)變其經(jīng)營(yíng)、組織、信息和創(chuàng)新流程以取得看似無(wú)法實(shí)現(xiàn)的成果。

沃爾瑪公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方法也與之相似。沃爾瑪也是在其初創(chuàng)期遭遇了一系列至今影響其經(jīng)營(yíng)方法的挑戰(zhàn)。和西南航空公司一樣，如今，沃爾瑪也在其行業(yè)內(nèi)占據(jù)突出位置，在各方面取得全面發(fā)展，無(wú)論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好壞依然能夠保持其領(lǐng)導(dǎo)地位。

沃爾瑪公司的故事和《圣經(jīng)》中牧羊人大衛(wèi)對(duì)付非利士巨人歌利亞的故事大致相同。在20世紀(jì)70年代初期，人們廣泛認(rèn)為這個(gè)只有幾家連鎖店的打折商店根本不能和凱瑪特這類公司相提并論。評(píng)論家認(rèn)為，沃爾瑪正是在凱瑪特不感興趣的偏遠(yuǎn)的小城市找到了其適當(dāng)?shù)奈恢?。有分析師曾?jīng)說過，“顯然，在這種情況下經(jīng)營(yíng)比在競(jìng)爭(zhēng)激烈的地方容易很多：定價(jià)不用太高，顧客對(duì)‘當(dāng)用’商品不太挑剔，因?yàn)樗麄兏緵]有其他選擇……”19許多人還認(rèn)為，如果凱瑪特公司在發(fā)現(xiàn)威脅之初便采取行動(dòng)，沃爾瑪肯定會(huì)被擊垮。